27 juli 2020

“Nieuwe technologieën en methodieken implementeren in het huidige businessmodel is niet sustainable”, overtuigt Henk Toering. “Schoonmaak is een van de grootste sectoren in Nederland. Juist daarom is het delen van kennis, verbinden, innovatief oplossen en nieuwe technologieën gebruiken zo belangrijk om daarmee de sector en alle mensen die hier werken een toekomst te blijven bieden. Dat is nodig, gezien de arbeidskrapte, het duurzaamheidsvraagstuk, het imago van de sector, de druk op kwaliteit en marges; voldoende redenen om het huidige businessmodel te wijzigen, nieuwe technologieën te gebruiken om arbeid en mensen te behouden. Dat is de uitdaging. En de mogelijkheden zijn er al. Wat houdt wie tegen? Of wie houdt wat tegen? Waar ligt de oplossing?

“Met veel plezier werk ik al vele jaren in deze sector. Ik zie een sector die traditioneel blijft denken, die te kampen heeft met tal van uitdagingen, maar ook een sector die huidige businessmodellen/concepten moeilijk los kan laten of die moeilijk nieuwe disruptieve modellen en nieuwe vormen van dienstverlening implementeert. Een van de huidige businessmodellen in onze sector, het leveren van een dienst (schoonmaak) tegen een uur-factuurmodel, is niet langer houdbaar. Waarom niet? Met het huidige model, de toegevoegde waarde, implementatie van innovaties en/of een gedifferentieerd aanbod blijft dit resulteren in lage marges. Dat is dus niet houdbaar voor de korte-middellange termijn.”

Cirkel vergroten
Henk is verbinder, bouwer, (re)organistieman, branchegenoot en ziet het nut en de noodzaak van samen contact zoeken, nadenken en gesprekken aangaan: “Niet alleen in de sector, maar juist ook met de klanten van onze sector, andere partijen, disruptieve bedrijven uit bijvoorbeeld de logistieke of automotive sector, app developpers, creatievelingen, maar ook met jongeren. Zij leven op een heel andere manier, houden anders contact met elkaar, leren van elkaar, kijken geen tv meer, maar nemen informatie tot zich via Netflix of Youtube. Kortom, we moeten de cirkel vergroten!”

Behoud van arbeid
Hoe kunnen nieuwe technologie, nanotechnologie, robotisering en data driven meer input leveren met behoud van arbeid, waardoor we een nieuw model/dienst creëren die de schoonmaaksector, de ondernemers nog meer en duidelijker op de kaart zet? En waardoor hygiëne, schoonmaak en diensten essentieel onderdeel gaan én blijven uitmaken van de strategische agenda van alle bedrijven? “Met alle mogelijkheden kunnen we een model creëren die voor de ondernemers een gezondere marge gaat leveren en die resulteert in essentieel zijn en blijven”, stelt Henk. “Ik ga niet aangeven dat ik hier en nu het antwoord heb, want het is een complex vraagstuk. De sector toekomstbestendig maken en houden, en vraagstukken als arbeidskrapte, imago, schoonmaakkwaliteit en duurzaamheid aanpakken, dat is mijn drive.”

Hoe dan?
Er ligt opdracht: continue waarde toevoegen aan de wereld, de sector, het individu. Veranderen in kleine stapjes en zorgen voor veerkracht, hoe dan? “Juist in onze markt zijn er veel ontwikkelingen die veel mogelijkheden bieden. Neem de duurzaamheidsinnovatie en technologie van het reinigen met ozonwater, de gewaardeerde, bewezen maar te weinig ingezette robotisering, de beschikbare informatie via data, de toepassingen van AI (artificial intelligence) in facilitydrones in facility voor efficiëntie en veiligheid, sensoring in slimme en bestaande gebouwen, de meerwaarde van apps voor continuïiteit en FMIS. Er is dus eigenlijk als veel, maar er gebeurt nog (te) weinig. Overigens, ik kies deze voorbeelden willekeurig. Ik heb geen belangen hierin.”

Concreet
Hoe kunnen we onze toekomst op- en aanpakken? Henk: “Als bedrijf én als branche moeten we een eigen visie ontwikkelen en een nieuw businessmodel. Deze vraag beantwoorden is belangrijk: hebben we een goede toekomstvisie met ruimte voor technologie en innovatie? Beoordelen welke bruikbare innovaties en technologieën er nu zijn of binnenkort gaan komen, en of waar behoefte aan is. Zijn ze toepasbaar? Passen ze binnen de (Nederlandse) wettelijke richtlijnen en/of bepalingen? Is dit niet zo, dan kan bijvoorbeeld branchevereniging OSB hier een belangrijke rol innemen. Kleine stapjes, proberen, testen eventueel met een startup-model, implementeren en als schoonmaakbedrijf zelfstandig verder gaan. Hoe krijgen we dit met elkaar voor elkaar? …”

Wordt vervolgd?!

Een goed artikel in https://www.managementimpact.nl/ geschreven door #Ralphpoldervaart waarbij storytelling wel degelijk een belangrijke bijdrage kan leveren in veranderingsprocessen en waardoor de noodzaak van verandering meer begrepen wordt.

Verandermanagement

Er zijn bijna net zoveel verandermanagementmodellen als dat er change consultants rondlopen. Alle modellen en visies op het onderwerp bieden een stukje in de oplossing van de ingewikkelde puzzel die organisatieverandering heet. Recentelijk werd Storytelling als krachtig puzzelstukje toegevoegd. In dit artikel laten we zien hoe het werkt.

Hoe helpt storytelling in organisatieverandering?

Verhalen helpen medewerkers te motiveren om het avontuur van verandering aan te gaan. Een goed verhaal zorgt voor emotionele engagement. En mensen raken pas gemotiveerd als ze echt iets voelen. Tel daarbij op dat de kern van elk verhaal bestaat uit transformatie. Een goed recept voor het stimuleren van verandering zou je zeggen. Maar hoe zet je storytelling praktisch in bij veranderprocessen?

Het grote veranderverhaal en persoonlijke praktijkverhalen

Om storytelling succesvol in te zetten heb je een ‘big story’ nodig, een overall verhaal dat laat voelen waarom de organisatie zal moeten veranderen. Het grote verhaal wordt echter pas echt relevant en invoelbaar als deze wordt vertaald in persoonlijke praktijkverhalen, oftewel ‘micro stories’: van het verhaal van de CEO tot die van de stagair. Het grote verhaal is ankerpunt en inspiratiebron voor de ‘kleine’ verhalen. En andersom maken de persoonlijke verhalen samen weer het grote verhaal.

Verschillende niveaus in een veranderverhaal

Vier belangrijke bouwstenen van storytelling bij change management

De vier belangrijkste bouwstenen voor storytelling bij organisatie- of cultuurverandering zijn:

1. Herkenbaarheid, 2. Dreiging, 3. Oproep tot avontuur en 4. Verbeeldingskracht

  1. Herkenbaarheid: maakt het verhaal connectie?

Om in een verhaal betrokken te worden zal de toehoorder een punt van herkenning moeten hebben. Het verhaal zal de lezer moeten raken, hij of zij zal zich betrokken moeten voelen. Bijvoorbeeld door de lezer direct aan te spreken, een hoofdpersoon te introduceren of een herkenbare situatie te schetsen. En het verhaal zal oprecht moeten zijn, geen verkoopverhaal waarvan iedereen voelt dat het onecht is. Daarmee verlies je je publiek. Sterker nog: het vergroot de weerstand. Bij oprechtheid hoort ook een bepaalde mate van kwetsbaarheid: jezelf een beetje bloot geven. Dat maakt menselijk en dus herkenbaar. Een goed voorbeeld hiervan is deze talk van Tony Hsieh, de CEO van Zappos.com. Let vooral op hoe hij aan het begin met z’n persoonlijke anekdotes de connectie met het publiek opbouwt.

BIF-4: Tony Hsieh: For a Good Time, Call Zappos.com from Business Innovation Factory on Vimeo.

  1. Dreiging: is het verhaal spannend?

In elk goed verhaal moet iets overwonnen worden. Bij StoryDiggers noemen we dat ‘conflict met het monster’. Interessant genoeg gaan we in een professionele setting dreiging en onzekerheid juist liever uit de weg. We schetsen graag ‘een stip op de horizon’ en het moois dat daar gloort. Zonder aandacht voor de moeilijkheden en gevaren op de weg ernaartoe. In verhalen is het juist de confrontatie met het monster en de crisis die daarbij ontstaat het moment waarop de echte transformatie plaatsvindt. De held in het verhaal moet zichzelf opnieuw uitvinden. Denk maar aan je favoriete boek of film. Op het moment dat de hoofdpersoon diep in de put zit vindt hij of zij uiteindelijk toch een uitweg door iets nieuws te proberen. Juist in veranderende organisaties pleiten wij om aandacht te schenken aan ‘het monster’. Angsten voor verandering? Onzekerheid over de toekomst? Spanning om iets nieuws te proberen? Durf deze zaken te benoemen en in je verhalen op te nemen. En geef je medewerkers de ruimte om het over deze worstelingen te hebben. Het inslaan van de ruiten van Tesla’s Cybertruck laat zien wat de kracht is van ‘mislukkingen’. Het heeft Tesla nog nooit zoveel publiciteit opgeleverd, verrassend genoeg bijna uitsluitend positief.

De ‘fail’ tijdens de demo van Tesla’s Cybertruck

  1. Oproep tot avontuur: wat zet het verhaal in beweging?

Volgens de verhalentheorie start ieder verhaal in de ‘ordinary world’: de huidige situatie, de comfort zone, “business as usual”. Totdat er iets gebeurt waardoor de held in het verhaal op pad moet. Op zoek naar iets dat niet in de wereld die hij of zij kent te vinden is. Dit moment noemen we de oproep tot avontuur, of ‘call to adventure’. Dit is het moment dat Frodo de ring krijgt van Gandalf met als opdracht deze te vernietigen. Het moment dat Nemo gevangen wordt door een duiker en zijn vader de oceaan zal moeten doorkruisen om hem terug te vinden. En waarop Walter White uit Breaking Bad geconfronteerd wordt met hoge rekeningen voor de behandeling van zijn ziekte die hij niet meer kan betalen. Er moet iets gebeuren, de held moet op pad… Wat is het voor jouw organisatie? Nieuwe spelers in de markt? Omzet die onder druk staat? Een veranderende maatschappij? Een overname? Wat is het ‘event’ dat de organisatie triggert om in beweging te komen en te veranderen?

Call to adventure in ‘Finding Nemo’

  1. Verbeeldingskracht: hoe ziet de nieuwe wereld eruit?

Je kunt met verhalen medewerkers meenemen naar de nieuwe wereld nadat de verandering heeft plaatsgevonden. Verhalen zetten op natuurlijke wijze de verbeelding aan, veel meer dan PowerPoint-bullits of spreadsheets. Verhalen kunnen als geen ander een nieuwe werkelijkheid laten zien, vol beeldende details en zintuigelijke informatie. Dit soort verhalen beginnen vaak met de woorden “stel je voor”. Denk maar eens aan hoe Martin Luther King zijn publiek meenam naar een nieuwe wereld met zijn iconische “I have a dream..”. Hij ontketende daarmee een ongekende verandering. Wat is ‘de droom’ binnen jouw organisatie? Hoe ziet het eruit als die verwezenlijkt is? Hoe gedragen mensen zich dan? Wat merken klanten daarvan? Wat is er veranderd?

Zinsnede uit beroemde speech van Martin Luther King

Hoe kom ik tot een goed veranderverhaal?

Via veranderverhalen kunnen medewerkers zich makkelijker een voorstelling maken van de noodzaak, de moeilijkheid en de uiteindelijke winst van het veranderproces. Maar hoe kom je nu tot zo’n verhaal?

Het vaststellen van ‘the big story’

Met een groot verhaal kun je de urgentie, context en het vergezicht op invoelbare wijze aan je medewerkers communiceren: Wat gebeurt er als er niets verandert? En hoe ziet de ideale situatie na verandering eruit? Om medewerkers ook echt eigenaar van de verandering te laten zijn, verdient het aanbeveling om hen laten mee schrijven aan dat veranderverhaal. Ga met een dwarsdoorsnede van je organisatie het avontuur aan. Van CEO tot uitvoerend medewerker, zet iedereen samen aan tafel en maak het verhaal. Welke schat ligt er op jouw organisatie of klanten te wachten? Welke monsters moet je daarvoor verslaan? En welke verandering zal je daarvoor moeten doormaken? Laat je inspireren door de oer-structuur van verhalen, The Hero’s Journey. Hoe vertaalt dit zich naar het krachtenveld waarin jouw organisatie zich bevind?

Opbouw van een verhaal: The hero’s journey

Vertellen van het veranderverhaal via ‘micro stories’

De mooiste weg naar verandering is als je medewerkers zelf hun eigen veranderverhaal helpt te vertellen en verspreiden. Hoofdvragen die je in deze verhalen wil beantwoorden zijn o.a: Wat betekenen de veranderingen voor het dagelijkse werk? Hoe voelt dat? Wat maakt het soms moeilijk? En wat helpt daarin? Om medewerkers echt onderdeel van de verandering te laten zijn is het raadzaam goed na te denken welke ruimte je ze geeft om terug te praten en hun eigen verhaal te laten delen. Via een verhalenplatform? Een toolkit voor bij meetings? Trainingen? Rollenspellen? Het veranderverhaal is pas wat waard als het in de praktijk echt leidt tot het gewenste gedrag.

Praktijkvoorbeeld: veranderverhalen bij Zuyderland

Zuyderland is een zorgorganisatie met twee ziekenhuizen, negen zorgcentra en bijna tienduizend medewerkers. De organisatie heeft een spannende tijd achter de rug met een fusie, samenvoegingen en verbreding van het bestuur. Al deze veranderingen hebben de nodige emoties losgemaakt. Het is weer tijd om vooruit te kijken. Samen met onze partner Branddoctors ontwikkelde Zuyderland een nieuwe positionering. Een nieuw verhaal was geboren.

Een nieuw verhaal op papier betekent nog geen verandering in de praktijk. Daar is meer voor nodig. In eerste instantie dat het bestuur het verhaal invoelbaar kan overbrengen aan de rest van de organisatie. Op 10 december 2019 wordt het nieuwe verhaal gelanceerd op een grote managementbijeenkomst. Maar hoe zorg je dat medewerkers het verhaal omarmen? En trots ervaren over hun ‘nieuwe’ organisatie? Na een periode met zoveel verschillende emoties? Gekozen werd om het bestuur oprechte, persoonlijke verhalen te laten vertellen. Verhalen die elk een stukje van het grote verhaal van Zuyderland invoelbaar maken. Maar hoe doe je dat dan?

Het vertellen van dit soort verhalen is makkelijker gezegd dan gedaan. Want welke verhalen zijn dat dan? En hoe raak je precies de juiste snaar?  Tijdens een workshop zijn we samen met de bestuursleden op zoek gegaan naar hun eigen persoonlijke ervaringen, vanuit het grote verhaal van Zuyderland. Geholpen door de theorie van ‘The hero’s journey’ kwamen we tot krachtige verhalen die de bestuursleden niet eerder van elkaar hadden gehoord. En ze waren door elkaars verhaal geraakt. Hopelijk zou dit ook gebeuren op de managementbijeenkomst.

Op 10 december zat de zaal vol managers, met spanning wachtend op wat er zou gaan komen, de nieuwe richting en identiteit. De bestuursleden vertelden allen hun persoonlijke verhaal op het podium. Dit was anders dan anders! Het raakte, ontroerde en inspireerde. Het bestuur kreeg applaus en Zuyderland was trots. Het nieuwe verhaal was geland en met enthousiasme ontvangen. En managers in de zaal gaven aan ook aan de slag te willen met hun eigen verhaal om de nieuwe koers van Zuyderland in hun eigen teams mee te vertellen. Zo wordt de nieuwe positionering van Zuyderland steeds meer voelbaar, van management tot werkvloer en uiteindelijk voor klanten.

“Het was een fantastische kick-off met hele rake verhalen. We kregen heel veel complimenten en aanvragen voor meer ”

Marjolijn Benedik-Vonk,  Hoofd P&O Cure| Zuyderland

Verhalen dragen bij aan de gewenste verandering

Verhalen kunnen een inspiratiebron zijn voor medewerkers. Om nu echt eens die stap te zetten en het anders aan te pakken. Om bevestigd te worden in hun voortrekkersrol die ze best nog meer mogen uitdragen. Om hun baas eens aan te spreken als zijn of haar beslissing niet strookt met het veranderverhaal. Wordt het makkelijk? Zeker niet? Red je het met verhalen alleen? Ook niet. Maar storytelling kan wel een belangrijk hulpmiddel zijn om medewerkers bewust te maken van de noodzaak van verandering. En om een handelingsperspectief geven. Veel kleine verhalen maken het grote verhaal. Zet jij die eerste stap? Is dit jouw ‘call to adventure’? Ga verhaal halen!

Door: Ralph Poldervaart van Storydiggers

Contact

Ik wil organisaties helpen om een verandering te creëren, om een wendbare en toekomstbestendige organisatie te worden en blijven.

Want hoe zorgt u voor een verbindende en resultaatgerichte cultuur?

Ik ben beschikbaar voor een vaste functie en/of een interim opdracht.

https://www.linkedin.com/in/henktoering/

NEEM VRIJBLIJVEND CONTACT OP. 

06-37655942 of coflowleiderschap@gmail.com

Ik heb deze vorm leren kennen in 2010, gaat uit van de kracht van het individu, verbinding en gezamenlijke doelen stellen. Zeer bruikbaar en toepasbaar in deze tijd van verandering.

Zie ook Blog;
https://ministerievanverhalen.wordpress.com/

Eelco Koolhaas 27 april 2020

Community als filosofie of concept heeft wortels heeft in kleinschalige samenlevingsvormen. Zoals de stam, de clan en het dorp. Gemeenschapszin staat niet gelijk aan altruïsme. Voor elkaar zorgen en op elkaar letten is (ook) een zaak van welbegrepen eigenbelang. Samenwerken biedt kans op overleven bij bedreiging (veiligheid). Dorpelingen delen arbeidskracht en ruilen via wederzijdse inkoop (economie). Om te overleven, zeker in tijden van bedreiging, is ‘group intervention’ noodzaak.

Gezegden

Het West Europese model voor community is ‘Gemeinschaft’. De Afrikaanse tegenhanger is Ubuntu. Die ook na de kolonisatie springlevend is gebleven en zelfs een filosofisch expertproduct geworden met een stroom van publicaties, door Afrikaanse auteurs, NGO’s en westerse schrijvers.  De Ubuntu leer heeft daardoor een aantal ‘zinnetjes’ wereldberoemd gemaakt,

‘I am only because you are’

‘Alone you go fast, together you go far’

‘It rains on every roof’

‘It takes a village to raise a child’

Daar steekt de wereldberoemde Engelse dichtregel ‘No man is an island’ uit 1624 (die ook heel mooi is!) best schril tegen af.  De kern van de zaak is steeds een pleidooi voor collectivisme boven een sterk individualisme. De groep gaat voor. Daarmee is de Ubuntu benadering allesbehalve zacht. Wie de groep negeert of veronachtzaamt, komt daar niet ‘ongestraft’ mee weg. De logica van het dorp (veiligheid, economie) maakt dat met dit principe niet valt te spotten.

Ontwikkeling en Ubuntu

Ook in een andere, stedelijke en vooral onze geïndividualiseerde context, is de aloude Ubuntu benadering van actuele waarde. De nadruk ligt daarbij niet op controle, maar op ontwikkeling en groei. Ik heb een korte selectie gemaakt.

1 ‘Look outside’

Waar in westerse educatie en psychologie veel nadruk ligt op individuele reflectie (‘look inside), zit in deze benadering de oproep om het naar buiten kijken niet te verwaarlozen. Benader kwesties vanuit een breed perspectief, kijk naar het grotere plaatje (‘holistisch denken’).

2 ‘Servant leadership’

De Ubuntu benadering hecht veel waarde aan dienend leiderschap. Ingrediënten daarvan zijn benaderbaar zijn en bescheiden, empathisch zijn (‘in de schoenen van een ander willen staan’ als grondhouding). Interessant is vooral ‘transform others through engagement’, het belang van voorbeeldgedrag (‘goed voorbeeld doet goed volgen’). Leiderschap en senioriteit vallen samen, vanwege de (vermeende?) wijsheid die komt met de jaren. Respect voor senioren is een belangrijk ingrediënt van de Ubuntu benadering.

3 Zwijgen en ‘niets doen’ als waarde

De Ubuntuleer legt veel nadruk op voorbeeldgedrag. Met daarbij de notie dat naast goed gedrag ook bewust niets doen belangrijk is. Net zoals naast de juiste woorden kiezen, ook zwijgen en stilte een geschenk (‘gift’) kunnen zijn.

4 Ongevraagd hulp bieden

De dorpse wortels keren terug in de opvang van reizigers en vreemdelingen. ‘Wie op doorreis is, krijgt wanneer zij halt houden, ongevraagd water aangeboden’. Belangrijk is hier vooral het ongevraagd handelen als waarde. Hier zit duidelijk een ruilaspect in, de hoop is dat je, wanneer je zelf reist, op dezelfde manier wordt behandeld.

Vooral de studie van Priscilla Mtungwa Ndlovu, ‘Discovering the Spirit of Ubuntu Leadership’ uit 2016 is erg interessant, de auteur onderzoekt de parallellen tussen Ubuntu en ‘moederschap’ en ‘dienend leiderschap’. Een wat ‘populaire’ benadering biedt ‘Everyday Ubuntu’, van Mungi Ngomanem een kleindochter van Desmond Tutu uit 2020.

https://www.bol.com/nl/f/de-kracht-van-afrikaans-denken/9200000007658216/

Contact

Ik wil organisaties helpen om een verandering te creëren, om een wendbare en toekomstbestendige organisatie te worden en blijven.

Want hoe zorgt u voor een verbindende en resultaatgerichte cultuur?

Ik ben beschikbaar voor een vaste functie en/of een interim opdracht.

https://www.linkedin.com/in/henktoering/
06-37655942 of coflowleiderschap@gmail.com

https://leiderschapcoflow.com/

15 juni 2020

Corporatiebestuurder Mohamed Acharki en vernieuwer Menno Lanting spraken op donderdag 4 juni 2020 in een speciale editie van de Collegetour Veranderkracht over Leiderschap in disruptieve tijden. Centraal stond de rol als leidinggevende in onzekere tijden.

https://www.linkedin.com/in/mohamed-acharki-a226965/

https://www.linkedin.com/in/mennolanting/

Wat betekent de huidige situatie  voor het leiderschap in een organisatie?  Hoe ga je als leidinggevende om met de complexiteit op weg naar ‘het nieuwe normaal’? Voorafgaand aan dit webinar stelden de deelnemers veertig vragen aan de sprekers.

Omgaan met paradoxen

Spreker, auteur en innovator Menno Lanting is expert op het gebied van de invloed van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Met zijn ‘blik van buiten’ ging hij in op vragen die deelnemers hadden ingestuurd. Lanting plaatste de al dan niet disruptieve impact van de coronacrisis in een breder perspectief. Namelijk die van de overgang van het industriële naar het netwerktijdperk en wat dat vraagt van organisaties en leiderschap.

Lanting vertelde over de ‘hybride organisatie’ met een balans tussen een adaptieve en stabiele organisatie. De uitdaging zit in de alledaagse paradoxen die ontstaan tussen het adaptieve en het stabiele stuk in de organisatie. Beide delen heb je nodig in de organisatie om wendbaar te kunnen zijn. Bijvoorbeeld de paradox van richting geven en ruimte geven. Wendbare organisaties weten deze paradoxen zo goed mogelijk in hun voordeel te gebruiken. Dit zijn ook de meest veerkrachtige organisaties. Hoe duidelijker de formele organisatie is ingericht, hoe beter de adaptieve organisatie werkt.

Verbinding en vertrouwen

Na deze theorie vertelde Mohamed Acharki, bestuurder van de Brabantse woningcorporatie Zayaz over zijn praktijkervaringen. Hij herkende zijn eigen zoektocht naar het evenwicht tussen ruimte geven en richting geven. Beheersing gaat voor bezieling, concludeert hij. Om in verbinding te blijven op afstand is Acharki zijn collega’s gaan benaderen via (video)bellen, digitale koffiemomenten, om te informeren hoe het met hen ging. En niet alleen wat werk betreft, vooral wat de coronacrisis en de maatregelen betekenden voor hun persoonlijke situatie, hun huishouden.

Zo kon hij hen ruimte bieden om een goede balans te houden in de bijzondere situatie. ’Doen wat nodig is’, noemt hij dat. In het begin van de coronacrisis zagen de mensen van Zayaz dat er huurders, kinderen extra kwetsbaar waren in de situatie. Acharki: ‘Dan biedt een goed functionerend netwerk om je organisatie heen uitkomst. We hebben waarde toe te voegen als corporatie. Samen met partners, met ruimte voor de werkers aan het front, kunnen we het verschil maken. Denk daarbij ook na bij het toepassen van regels en beleid. Blijf verbonden met de leefwereld. Beweeg mee.’ Deel je eigen verhaal en luister naar dat van de ander. Heb vertrouwen als leidinggevende. Laat mensen hun werk doen naar eigen inzicht, vertrouw op hun talent en kunde. Durf te vragen wat de ander nodig heeft, vul niet voor hem in. En als men ervaart waarom een verandering nodig is, dan kan het snel gaan. Zie daar de creativiteit die losbarstte bij vele organisaties tijdens deze crisis.  

Tips

Wilt u aan de slag met veranderprocessen binnen uw corporatie? Een aantal tips uit dit college:

  • Beweeg mee met je omgeving. Heb wel een visie, maar ben flexibel in de uitvoering.
  • We moeten met oud gedrag stoppen om nieuwe wegen te kunnen begaan.
  • Manage op werkgeluk in plaats van op taken, geef ruimte. 
  • Een goede, stabiele basis is een belangrijke voorwaarde voor verandering. Verbinding,  vertrouwen en psychologische veiligheid zijn daarbij heel belangrijk.
  • Verander in kleine stapjes, en je mag ook terugkomen op een verandering.
  • Balans tussen stabiel en adaptief netwerk levert de meeste veerkracht op in de organisatie.
  • Niet invullen  voor een ander als leidinggevende. Durf het niet te weten. Vraag en ga aan de slag met het antwoord. Blijf in contact.

BRON: Aedes.nl

Het book Futureproof, uitgevoerd in de stijl van een notitieboek, en geschreven door Mike Hoogveld neemt je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden. Het voorspellen van de toekomst is echter heel moeilijk, gegeven de zes valkuilen die de auteur toelicht: tempoverschillen (sommige veranderingen gaan zo langzaam dat ze zich vrijwel aan […]

Recensie Futureproof — Henny Portman’s Blog

We zijn met elkaar in een crisis beland, en komen er ook met elkaar uit! Stap voor stap.
Uiteraard is er veel menselijk en economisch leed en staan veel branches onder druk maar een aantal branches kunnen de vraag niet aan.

Er is veel onduidelijkheid en de toekomst is onzeker, wat we wel weten is dat de wereld, na Covid-19, er anders uit gaat zien, maar dat is mijn mening. Voor nu een 1,5 meter economie en wachten op een goed vaccin.

Juist in deze periode is het verstandig dat bedrijven nadenken over het bestaande business model. Is deze wel duurzaam en is de organisatie wendbaar genoeg. Is de behoefte van uw klant nog hetzelfde als voor de crisis, weet u deze heel scherp? En hoe vult u deze in? Is uw salesfunnel goed gevuld en hoe kunt u deze optimaliseren? Hoe zorgt u om de connectie met uw medewerkers te houden en hoe draagt u de mogelijke andere koers uit?

Hoe kunt u juist nu meer added value leveren en nog meer onderscheidend zijn? En hoe kunnen innovaties geintegreerd worden in uw bestaande of gewijzigde business model.
Om effectief te zijn, om onderscheidend te zijn, om echt het verschil te maken, en om samen te willen winnen.

Tal van vragen waar ik (we) nu over kunnen/moeten denken.

Ik ben beschikbaar voor u: Algemeen Directeur | Sales Professional | Change & Transitie | Result Driven | Interim of vaste positie.

Ik ben als je kijkt naar mijn ervaring en carrière, een doorzetter gebleken, ik analyseer de situatie en de invloed van zichzelf daarop. Ik ben loyaal, hands-on, communiceer makkelijk en kan goed luisteren.
Mensen stimuleren, samenwerken en ‘getting things done’ zijn altijd belangrijke waarden voor mij.  

Door mezelf kwetsbaar, uitgesproken en aanspreekbaar op te stellen maak ik zaken transparant en neem ik barrières weg om de doelen te bereiken.

Ik ben een resultaatgerichte bouwer, leider en motiverende connector!

Ik word door mijn omgeving getypeerd als een gedreven, energieke, hartelijk en betrokken persoon met veel enthousiasme voor zijn werk en gemakkelijk het vertrouwen van de collega’s verdient.

Henk Toering

Contactgegevens;  
☏+31 (0) 637 655 942
✉ htoering@gmail.com
✉ coflowleiderschap@gmail.com
https://www.linkedin.com/in/henktoering/

In dit artikel gaan we in op pijler 3 als laatste onderdeel van de digitale transformatie artikelen. Andere artikelen kun je teruglezen op:
https://leiderschapcoflow.com/
1. operational efficiency
2. customer centricity
3. business model innovation


https://leiderschapcoflow.com/

Pijler 3 digitale transformatie: business model innovatie

Een flink aantal “nieuwe business modellen” zijn vandaag dankzij de digitale revolutie makkelijker en sneller dan ooit te realiseren. De vraag is natuurlijk welke…

Een erg interessant vertrekpunt vond ik in het Business Modellenboek van Oliver Gassman waar je een goede opsomming vindt van diverse bestaande business modellen ( 55 in totaal, de auteurs claimen hiermee 90% van alle mogelijkheden te coveren). Vervolgens ga je op zoek welke nieuwe business modellen eventueel ook voor jouw bedrijf van toepassing kunnen zijn. Voor een groot deel mag/moet je dus de mosterd gaan halen bij andere sectoren/industrieën die een ander business model reeds succesvol hebben toegepast.

Het maken van deze oefening is vandaag belangrijker dan ooit: bedrijven verdwijnen omdat ze hun business model niet of te traag aanpassen aan de veranderde omgeving. Dat is iets van alle tijden. Nooit eerder echter dan vandaag, gingen de veranderingen zo snel. En bijkomend zijn een flink aantal nieuwe modellen dankzij de digitale revolutie makkelijker dan ooit te realiseren.

Je moet er dus wel mee aan de slag. Innovatie is de taak van elke manager.

Dat veronderstelt in de eerste plaats dat je op de hoogte bent van die nieuwe mogelijkheden. En het goede nieuws (of juist het jammere….) is dat je daarvoor echt niet naar Silicon Valley moet: het volstaat om enkele “thought leaders” te volgen op Twitter of Facebook om steeds up-to-date te blijven over wat er gaande en mogelijk is.

Inzicht verwerven in de nieuwe mogelijkheden is een belangrijke stap. En vervolgens ga je dus na welke nieuwe business modellen mogelijk worden dankzij die nieuwe technologieën. Het gaat dus niet over die nieuwe technologie an sich, het gaat wel over het optimaliseren van het economisch potentieel ervan. Het spreekt voor zich dat een innovatieve bedrijfscultuur hierbij echt belangrijk is. ( zie ook onze eerste pijler waarbij we aangaven dat een nieuwe set van tools ook aan katalysator kan zijn voor een cultuur verandering).

En ook je klanten kunnen wellicht een bijzondere rol spelen bij het innoveren van je business model: zij weten het beste waar ze nood aan hebben ( zie ook onze pijler 2 “klantgerichtheid”)

Je merkt het, een digitaal transformatie project is een samengaan van verschillende initiatieven en factoren. Tegelijk hoeft één en ander zeker niet moeilijk te zijn. Het is wel een kwestie van eraan te beginnen en een eerste stap te zetten.

https://leiderschapcoflow.com/

Deelbron: Dansc

In dit artikel gaan we in op pijler 2 als onderdeel van de digitale transformatie. Andere artikelen kun je teruglezen op:
https://leiderschapcoflow.com/
1. operational efficiency
2. customer centricity
3. business model innovation


https://leiderschapcoflow.com/

Pijler 2 digitale transformatie: klantgerichtheid

Achterliggende gedachte is dat die klant vandaag veeleisender is dan ooit.

Forrester en allerlei andere goeroes hebben het over de eeuw van de klant. En ook Steven Van Belleghem is een veel gevraagd spreker, wat aangeeft hoe actueel het thema is. Op zich verbaast die “nieuwe” aandacht voor klantgericht denken mij wel wat. Wat mij betreft zijn klanten altijd de levensader van elk bedrijf geweest. Toch leren we uit deze hernieuwde interesse dat dit blijkbaar niet voor elke manager een prioriteit was. Projecten rond klantgerichtheid krijgen (kregen?) vaak geen prioriteit. Alain Thijs geeft in zijn boek “ So you want to be customer Centric” input voor een verklaring: iedereen weet dat klanten belangrijk zijn, maar projecten rond customer centricity zijn moeilijk meetbaar en halen derhalve vaak niet de top van het prioriteiten lijstje.

Heeft een manager de keuze tussen een investering in een machine die direct resultaat oplevert en een project rond klantgerichtheid, zal deze vaak kiezen voor de machine.

Wat er ook van is, vooral door toedoen van het internet, zijn er vandaag dus nieuwe redenen om een project rond klantgerichtheid te starten.En ook op dit vlak volg ik graag een pragmatische aanpak en geloof ik dat er heel wat quick wins te behalen zijn.

Enkele tips:

  • Praat eens met je commerciële team: ongetwijfeld hebben deze vandaag al een heel goed inzicht in wat klanten wensen, waar deze wakker van liggen en met welke problemen ze geconfronteerd worden. Vele verkopers zijn echt in staat om snel heel veel waardevolle input rond buyer personas op te leveren.
  • Begin daarnaast ook eens om op een gestructureerde manier bij te houden wat die klanten tegen je vertellen. Nog al te vaak gebeurt dit niet of onvoldoende: waar komen vragen en/of klanten van klanten terecht? Wordt er bijgehouden (en gemonitord) wat klanten of prospects over je vertellen op sociale media? Welke pagina’s op je website of “knowledge database” worden het meest bezocht?

Dit zijn allemaal dingen die vandaag relatief makkelijk, snel en betaalbaar te realiseren zijn. Tot enkele jaren terug vereiste het opzetten van een performante service desk een investering van enkele tienduizenden euro’s, vandaag is dat bereikbaar voor elk bedrijf. Met die buyer personas én een moderne service desk is pijler twee van jouw digitaal transformatie project, dus snel en zonder zware investering te starten. De nieuwe inzichten die je verwerft, vormen de ideale basis voor pijler drie: business model innovatie. Wat mij betreft eigenlijk de moeilijkste…..

https://leiderschapcoflow.com/

Deelbron: Dansc

Ik wil in de komende 3 artikelen graag stilstaan bij de 3 volgende pijlers als onderdeel van de digitale transformatie.
1. operational efficiency
2. customer centricity
3. business model innovation
Andere artikelen kun je teruglezen op:
https://leiderschapcoflow.com/


https://leiderschapcoflow.com/

Digitale transformatie Pijler 1: operational efficiency

operational efficiency = zorg ervoor dat je je winkel op orde hebt en dat je mensen efficiënt en effectief kunnen werken (eenvoudig gezegd)

Voor vele bedrijven (alle?) zou dit een continu verbeterproces moeten zijn. De laatste jaren lees je wel eens dat je niet meer zou kunnen concurreren door “efficiënter” en dus goedkoper te zijn dan een ander. Het summum van efficiëntie zou al bereikt zijn….Ikzelf geloof dat niet en zie dat er specifiek op dat vlak vaak nog heel wat winst te behalen is.

Dat kan ongetwijfeld op een voor de hand liggend vlak: ERP implementaties. ERP-projecten zijn natuurlijk complex en niet zomaar opgestart. Ik ben ook geen specialist, en hoewel een ERP-project dus zeker zijn plaats is in een “digital transformation” project, wil ik graag een “makkelijker” startpunt suggereren: de productiviteit van medewerkers via dagdagelijkse tools voor communicatie en samenwerking.

Tegelijk zie ik bij vele bedrijven makkelijkere projecten met mogelijk een grotere impact. Als je praat over “operational efficiency” moet je het zeker ook hebben over de productiviteit van je kenniswerkers.

En vooral op dat vlak is er vaak nog heel wat vooruitgang te boeken: in het algemeen blijken en blijven wij (onderzoek van McKinsey) allen massaal veel tijd te spenderen in onze uitpuilende inboxen ( herkenbaar?). Daarnaast spenderen we ook heel wat uren (per week) aan het zoeken naar informatie.

Belangrijkste redenen?

  • De inhoud van het werk van die medewerker is de afgelopen jaren heel erg snel veranderd. Dit veel sneller dan de toolsets die men vandaag gebruikt. En hoewel we massaal veel meer e-mail te verwerken krijgen, gaan de meeste mensen nog steeds op dezelfde manier om met mail als 10 jaar geleden…..heb je nu meer dan 100 berichten in je inbox, dan kan je vooruitgang boeken door anders om te gaan met mail. (dat begint met een aangepaste toolset).
  • We moeten meer dan ooit samenwerken met elkaar (iedereen heeft de mond vol over innovatie….) maar in vele bedrijven blijft men dit nog steeds doen door het delen van kennis via het rondsturen van documenten, terwijl er vandaag alternatieven bestaan die gemaakt zijn voor team productiviteit en ook nog eens goedkoper zijn. Bovendien kan zo’n aangepaste toolset, ook de katalysator zijn van een cultuur verandering binnen een bedrijf: een cultuur van meer samenwerking én openheid die automatisch leidt tot méér innovatie. ( lees ook het artikel op Dansc: Samenwerken in de cloud, meer dan alleen maar goedkoper)

Op dit vlak (Office productivity) is er dus heel veel vooruitgang te maken. Dat kan dankzij de ondersteuning van een nieuwe generatie cloud tools zoals G Suite, de nieuwe naam voor Google Apps for Work en/of Office 365.

Vandaag blijkt slechts een klein deel van de bedrijven de overstap gemaakt te hebben (Cogetix cloud onderzoek), er is dus nog een lange weg te gaan… Opvallend hierbij is dat ik een hoop bedrijven zijn die de overstap naar Office 365 maken en daarna gewoon verder werken zoals ze altijd gedaan hebben. En net die bedrijven laten kansen liggen: een nieuwe toolset opent nieuwe mogelijkheden en is het moment om uw bestaande werkwijze eens in vraag te stellen.

Als men u zegt dat u kan overstappen naar de cloud op uw eigen tempo, antwoord ik dat dat niet zo is indien uw tempo te traag is.

Het grote voordeel van zo’n overstap naar een echte cloud productivity suite, is dat een dergelijk project best wel meevalt (zeker t.o.v. een ERP-implementatie) én echt veel impact heeft: mensen ontdekken al snel de nieuwe mogelijkheden en gaan anders werken. Het helpt zelfs om uw cultuur te veranderen. (ook nodig voor de digitale transformatie). Tot slot wil ik opmerken dat er naast “office productivity” ook op andere vlakken nog veel vooruitgang te maken is. Vandaag bestaan er schitterende tools om bijvoorbeeld verkopers en/of marketeers efficiënter en effectiever te laten werken. Een verkoper zou slechts 35% van zijn tijd besteden aan verkopen…. en marketeers roepen nog steeds dat ze onvoldoende weten welk deel van hun marketing budget nu écht werkt…

Samenvattend voor pijler 1: operational efficiency

  • Hoe staat het met je ERP-implementatie? maar vooral
  • Bekijk mogelijke quick wins en spendeer aandacht aan de tools die je medewerkers vaak gebruiken. Bekijk daarbij eens hoe die nieuwe tools een betere manier van werken faciliteren en mee helpen invoeren.
  • Ga daarnaast voor bepaalde groepen van medewerkers ( bv sales) op zoek naar nieuwe moderne tools die efficiëntie en effectiviteit verhogen, specifiek voor hen gemaakt.

https://leiderschapcoflow.com/

Deelbron: Dansc

https://leiderschapcoflow.com/

Goed leiderschap laat zich kenmerken door lef en nederigheid, zegt de Vlaamse professor Herman van den Broeck. Goede leiders stijgen boven zichzelf uit en helpen hun medewerkers in de ‘flow’ te komen.


https://leiderschapcoflow.com/

Excellente leiders roesten niet vast in de organisatie en zijn in het bezit van een open creatieve geest, vertelde professor Herman van den Broeck eens in het college ‘Leiderschap en sociale intelligentie’. Ze realiseren zich dat de omstandigheden voortdurend veranderen. Waarom zou het bedrijf dan volgens vaste modellen blijven bestaan?

Creatief meebewegen is de sleutel tot een succesvolle organisatie. Dat vraagt enerzijds om ‘lef’. Probeer niet verkrampt de controle te houden maar laat los, experimenteer en innoveer. Voorspelbaarheid is niet meer van deze tijd. Anderzijds draait het om ‘nederigheid’. Vraag om feedback, luister ernaar en doe er ook daadwerkelijk iets mee.

Wheeler vs. leadhorse

Van den Broeck maakt in hetzelfde college onderscheid tussen de ‘wheeler’ en de ‘leadhorse’. De wheeler is het sterke paard dat de kar trekt en daarom strak vastzit. Zijn de regels van een organisatie te beperkend, dan moet er worden overgeschakeld naar een ‘leadhorse’: het jongere paard dat voorop dartelt en meer ruimte en flexibiliteit heeft. Op de werkvloer zijn dit bijvoorbeeld projectteams die bezig zijn met innovatie, los van de strakke regels. Zij blazen nieuw leven in de organisatie. Ga na of jij als manager tot de wheelers of de leadhorses behoort.

DE ESSENTIE VAN LEIDERSCHAP

Laat je inspireren door dé toptrainer van Nederland, Remco Claassen. Hij geeft verhelderende en confronterende inzichten op het gebied van leiderschap en persoonlijke ontwikkeling.

Flow

Vraag jezelf ook af hoe je medewerkers optimaal kunt laten presteren. Bied medewerkers structuur en ondersteunende kaders, maar geef ze tegelijkertijd de ruimte om hun creativiteit verder te ontwikkelen. Zorg dat medewerkers in een ‘flow’ raken,zegt Van den Broeck. Flow momenten zijn momenten van goed presteren. De medewerker is productief en moeilijke taken verlopen soepel, zijn of haar competenties en vaardigheden zijn volledig in lijn met de werkzaamheden en dat geeft energie.

Hoe zorg je dat medewerkers in de flow komen?

  • Focus: ‘Laat medewerkers vliegen op de vleugels van hun sterkte’, aldus Van den Broeck. Concentreer op hun sterke punten.
  • Bijschaven: Door de sterke punten continu bij te schaven bereiken medewerkers de top.
  • Discipline: Zoek mogelijkheden en situaties waarbij de medewerker zijn sterke punten kan uitbuiten en ontwikkelen. Zonder een ijzersterke discipline om te trainen zal een medewerker geen flow ervaren.

https://leiderschapcoflow.com/

COFLOWLEIDERSCHAP@GMAIL.COM

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.