27 juli 2020

“Nieuwe technologieën en methodieken implementeren in het huidige businessmodel is niet sustainable”, overtuigt Henk Toering. “Schoonmaak is een van de grootste sectoren in Nederland. Juist daarom is het delen van kennis, verbinden, innovatief oplossen en nieuwe technologieën gebruiken zo belangrijk om daarmee de sector en alle mensen die hier werken een toekomst te blijven bieden. Dat is nodig, gezien de arbeidskrapte, het duurzaamheidsvraagstuk, het imago van de sector, de druk op kwaliteit en marges; voldoende redenen om het huidige businessmodel te wijzigen, nieuwe technologieën te gebruiken om arbeid en mensen te behouden. Dat is de uitdaging. En de mogelijkheden zijn er al. Wat houdt wie tegen? Of wie houdt wat tegen? Waar ligt de oplossing?

“Met veel plezier werk ik al vele jaren in deze sector. Ik zie een sector die traditioneel blijft denken, die te kampen heeft met tal van uitdagingen, maar ook een sector die huidige businessmodellen/concepten moeilijk los kan laten of die moeilijk nieuwe disruptieve modellen en nieuwe vormen van dienstverlening implementeert. Een van de huidige businessmodellen in onze sector, het leveren van een dienst (schoonmaak) tegen een uur-factuurmodel, is niet langer houdbaar. Waarom niet? Met het huidige model, de toegevoegde waarde, implementatie van innovaties en/of een gedifferentieerd aanbod blijft dit resulteren in lage marges. Dat is dus niet houdbaar voor de korte-middellange termijn.”

Cirkel vergroten
Henk is verbinder, bouwer, (re)organistieman, branchegenoot en ziet het nut en de noodzaak van samen contact zoeken, nadenken en gesprekken aangaan: “Niet alleen in de sector, maar juist ook met de klanten van onze sector, andere partijen, disruptieve bedrijven uit bijvoorbeeld de logistieke of automotive sector, app developpers, creatievelingen, maar ook met jongeren. Zij leven op een heel andere manier, houden anders contact met elkaar, leren van elkaar, kijken geen tv meer, maar nemen informatie tot zich via Netflix of Youtube. Kortom, we moeten de cirkel vergroten!”

Behoud van arbeid
Hoe kunnen nieuwe technologie, nanotechnologie, robotisering en data driven meer input leveren met behoud van arbeid, waardoor we een nieuw model/dienst creëren die de schoonmaaksector, de ondernemers nog meer en duidelijker op de kaart zet? En waardoor hygiëne, schoonmaak en diensten essentieel onderdeel gaan én blijven uitmaken van de strategische agenda van alle bedrijven? “Met alle mogelijkheden kunnen we een model creëren die voor de ondernemers een gezondere marge gaat leveren en die resulteert in essentieel zijn en blijven”, stelt Henk. “Ik ga niet aangeven dat ik hier en nu het antwoord heb, want het is een complex vraagstuk. De sector toekomstbestendig maken en houden, en vraagstukken als arbeidskrapte, imago, schoonmaakkwaliteit en duurzaamheid aanpakken, dat is mijn drive.”

Hoe dan?
Er ligt opdracht: continue waarde toevoegen aan de wereld, de sector, het individu. Veranderen in kleine stapjes en zorgen voor veerkracht, hoe dan? “Juist in onze markt zijn er veel ontwikkelingen die veel mogelijkheden bieden. Neem de duurzaamheidsinnovatie en technologie van het reinigen met ozonwater, de gewaardeerde, bewezen maar te weinig ingezette robotisering, de beschikbare informatie via data, de toepassingen van AI (artificial intelligence) in facilitydrones in facility voor efficiëntie en veiligheid, sensoring in slimme en bestaande gebouwen, de meerwaarde van apps voor continuïiteit en FMIS. Er is dus eigenlijk als veel, maar er gebeurt nog (te) weinig. Overigens, ik kies deze voorbeelden willekeurig. Ik heb geen belangen hierin.”

Concreet
Hoe kunnen we onze toekomst op- en aanpakken? Henk: “Als bedrijf én als branche moeten we een eigen visie ontwikkelen en een nieuw businessmodel. Deze vraag beantwoorden is belangrijk: hebben we een goede toekomstvisie met ruimte voor technologie en innovatie? Beoordelen welke bruikbare innovaties en technologieën er nu zijn of binnenkort gaan komen, en of waar behoefte aan is. Zijn ze toepasbaar? Passen ze binnen de (Nederlandse) wettelijke richtlijnen en/of bepalingen? Is dit niet zo, dan kan bijvoorbeeld branchevereniging OSB hier een belangrijke rol innemen. Kleine stapjes, proberen, testen eventueel met een startup-model, implementeren en als schoonmaakbedrijf zelfstandig verder gaan. Hoe krijgen we dit met elkaar voor elkaar? …”

Wordt vervolgd?!

Graag wil ik mijn persoonlijke leerervaringen on-line delen.


In mijn zoektocht naar een nieuwe uitdaging voor een vaste positie of een interim opdracht heb ik de eerste periode gebruikt om goed te bepalen wat ik nu eigenlijk wil en waar ik energie van krijg.
Een funnel opgebouwd met bedrijven die bij mijn wensen aansloten en mij ingeschreven bij recruiters. En dan veel contact onderhouden en afspraken maken (veel online).
En dan komt corona.

Veel ligt stil maar elke dag zit ik gedisciplineerd achter mijn laptop en te searchen en contact te onderhouden. Ook heb ik online een aantal cursussen gevolgd, veel webinairs bijgewoond, een fotografie cursus gedaan, mijn boek afgemaakt (hierover volgt later meer) en in contact gekomen met een groep ‘veranderaars’ die wilde onderzoeken of een verandertraject traditionele stijl (offline) ook helemaal online kan. Juist in deze tijd is het belangrijk om kritisch te kijken naar je organisatie en te beoordelen of deze wendbaar genoeg is.
Ik heb mij bij deze groep aangesloten om te leren en te ervaren.

Ik heb met veel nieuwe oplossingen gewerkt zoals #Miro, #Slack, #Mindmaster en ben erachter gekomen dat heel veel online kan. Dat mensen makkelijker zeggen wat men ervan vind (dat is soms in een groep toch lastig) en dat je ook op afstand een relatie kan opbouwen.
Met #Miro hebben we een geweldig white board gemaakt, kon een ieder zijn mening geven op vraagstellingen met post-its, gingen we plenair maar ook in diverse groepjes-online uiteen om opdrachten uit te voeren en zie ik dat een hybride model in de maak is. Een model hoe je een verandertraject, een andere aanpak, een meer resultaat gerichte manier van werken kan bereiken door off en online te combineren.

Wordt vervolgd!

Ik ben beschikbaar voor een algemeen directeur, commercieel directeur positie, in een bedrijf waar een beweging op gang gebracht moet worden, mag als vaste positie of als interim opdracht.

21 juli 2020

Het is 2 september 2029, ik maak mij klaar om naar het ziekenhuis te gaan. Via mijn AR-bril heb ik de afgelopen dagen al gezien hoe mijn kleine ingreep gaat plaatsvinden.

Ik stap in mijn voorgereden, zelf rijdende elektrische auto, die meteen verbinding maakt met het centrale GPS-systeem. Zo weet het ziekenhuis exact wanneer ik arriveer. Ik pleeg wat telefoontjes en schrijf een memo. Mijn auto zet me af voor het ziekenhuis, de auto parkeert zichzelf.

De voordeur van de hoofdingang van het ziekenhuis gaat open, ik word ontvangen door Els. Els is een ‘ontvangst’ robot, zij verwelkomt mij in het ziekenhuis. Ik leg mijn geïmplanteerde chip op het scherm en zij weet meteen wie ik ben, waar ik moet zijn en wijst mij de weg.

Wachttijden zijn er niet meer, ik kan meteen door naar de arts. De ingreep is klein,  dus na 30 minuten kan ik in de recovery room plaatsnemen. Daar komt Brian. Brian vraagt mij of ik iets wil drinken, Brian is de zorgrobot. Even later geeft hij mij een kop koffie, in een duurzame verpakking.

The future is now…
In China waren ze al redelijk ingeburgerd: robots die maaltijden rondbrengen of andere eenvoudige taken uitvoeren. Met een epidemie neemt hun ontwikkeling een hoge vlucht. Waarom? Zij lopen geen kans op besmetting. De roomservicerobot in Hotel Quanji in Beijing bijvoorbeeld. Tot maart stond de robot stof te vergaren, want hij was traag, kon amper praten en het personeel vond het helemaal niets. Totdat het hotel in april een quarantainecentrum werd voor reizigers uit risicogebieden. En ineens was Quanji een risicozone en bleek die slome robot enorm in trek, want… immuun voor het coronavirus bracht hij onafgebroken maaltijden rond.

Zoals het in Hotel Quanji ging het de afgelopen maanden in honderden Chinese ziekenhuizen en quarantainecentra: robots namen er taken over van mensen, zwaar op de proef gesteld door het besmettingsgevaar. Robotica-bedrijven gingen aan de slag om nieuwe functies te ontwikkelen en doneerden duizenden robots aan zorginstellingen. Volgens experts zou de corona-epidemie in China weleens een doorbraak voor robotica kunnen betekenen. Niet omdat een of andere startup een briljant idee had, maar omdat de omstandigheden zijn veranderd. De robots krijgen een nieuw doel.

In China zijn robots inderdaad al behoorlijk ingeburgerd. Je ziet ze in hotels, restaurants en winkelcentra, waar ze roomservice leveren, gerechten opdienen of klanten verwelkomen. De mensachtige automaten zijn populair, maar niet erg geavanceerd. Ze hebben een beperkte woordenschat en een grove motoriek, en ze vormen meer een attractie dan een meerwaarde. Maar door de corona-epidemie hebben ze nu één groot voordeel: ze lopen geen risico op besmetting. Voor een mens van vlees en bloed, vatbaar voor virussen, zijn veel eenvoudige handelingen als maaltijden rondbrengen juist veel ingewikkelder geworden door extra veiligheidsvoorschriften en reinigingsprotocollen.

CloudMinds, een bedrijf uit Beijing, ontwikkelde in ijltempo robots die de lichaamstemperatuur, zuurstofsaturatie en ademhaling van patiënten kunnen meten. Het bedrijf doneerde 14 medbots aan een noodhospitaal in Wuhan, het zogenaamde robotziekenhuis. De gegevens werden met een pleister en armband opgemeten, en via een AI-platform aan de robots doorgegeven. Maar een ‘robotziekenhuis’ is het noodhospitaal in Wuhan nog lang niet. De zorgbots kunnen bij lange na niet tippen aan menselijke artsen en verplegers.

Desalniettemin, zeggen experts, zal de populariteit van robots blijvend zijn. In ziekenhuizen, scholen, bedrijven. Want zolang er geen vaccins voor het coronavirus zijn, blijft er een risico. Dus worden er robots ontwikkeld voor de desinfectie van openbaar vervoer, vrachtvervoer op industrieterreinen en bezorging van maaltijden, zodat die sectoren ook zonder mensen kunnen blijven draaien.

Robotica, is dit ook onze toekomst? Welke oplossingen zou dit ons bieden? Wat betekent dit voor onze dienstverlening in de facilitaire branche? Zien we robotica als bedreiging of kans?

Henk Toering,
general manager | sales professional | change & transition | interim – permanent

“Elke crisis leidt tot vernieuwing, omdat de situatie om oplossingen vraagt die er niet waren”; Henk liet zich inspireren door een achtergrondartikel in de Volkskrant. Op LinkedIn postte hij zijn bijdrage. En de redactie van Schoonmaakjournaal gaat verder in gesprek met Henk; we zetten in op het vervolg van ‘The future is now’. Tot 27 juli!

Een goed artikel in https://www.managementimpact.nl/ geschreven door #Ralphpoldervaart waarbij storytelling wel degelijk een belangrijke bijdrage kan leveren in veranderingsprocessen en waardoor de noodzaak van verandering meer begrepen wordt.

Verandermanagement

Er zijn bijna net zoveel verandermanagementmodellen als dat er change consultants rondlopen. Alle modellen en visies op het onderwerp bieden een stukje in de oplossing van de ingewikkelde puzzel die organisatieverandering heet. Recentelijk werd Storytelling als krachtig puzzelstukje toegevoegd. In dit artikel laten we zien hoe het werkt.

Hoe helpt storytelling in organisatieverandering?

Verhalen helpen medewerkers te motiveren om het avontuur van verandering aan te gaan. Een goed verhaal zorgt voor emotionele engagement. En mensen raken pas gemotiveerd als ze echt iets voelen. Tel daarbij op dat de kern van elk verhaal bestaat uit transformatie. Een goed recept voor het stimuleren van verandering zou je zeggen. Maar hoe zet je storytelling praktisch in bij veranderprocessen?

Het grote veranderverhaal en persoonlijke praktijkverhalen

Om storytelling succesvol in te zetten heb je een ‘big story’ nodig, een overall verhaal dat laat voelen waarom de organisatie zal moeten veranderen. Het grote verhaal wordt echter pas echt relevant en invoelbaar als deze wordt vertaald in persoonlijke praktijkverhalen, oftewel ‘micro stories’: van het verhaal van de CEO tot die van de stagair. Het grote verhaal is ankerpunt en inspiratiebron voor de ‘kleine’ verhalen. En andersom maken de persoonlijke verhalen samen weer het grote verhaal.

Verschillende niveaus in een veranderverhaal

Vier belangrijke bouwstenen van storytelling bij change management

De vier belangrijkste bouwstenen voor storytelling bij organisatie- of cultuurverandering zijn:

1. Herkenbaarheid, 2. Dreiging, 3. Oproep tot avontuur en 4. Verbeeldingskracht

  1. Herkenbaarheid: maakt het verhaal connectie?

Om in een verhaal betrokken te worden zal de toehoorder een punt van herkenning moeten hebben. Het verhaal zal de lezer moeten raken, hij of zij zal zich betrokken moeten voelen. Bijvoorbeeld door de lezer direct aan te spreken, een hoofdpersoon te introduceren of een herkenbare situatie te schetsen. En het verhaal zal oprecht moeten zijn, geen verkoopverhaal waarvan iedereen voelt dat het onecht is. Daarmee verlies je je publiek. Sterker nog: het vergroot de weerstand. Bij oprechtheid hoort ook een bepaalde mate van kwetsbaarheid: jezelf een beetje bloot geven. Dat maakt menselijk en dus herkenbaar. Een goed voorbeeld hiervan is deze talk van Tony Hsieh, de CEO van Zappos.com. Let vooral op hoe hij aan het begin met z’n persoonlijke anekdotes de connectie met het publiek opbouwt.

BIF-4: Tony Hsieh: For a Good Time, Call Zappos.com from Business Innovation Factory on Vimeo.

  1. Dreiging: is het verhaal spannend?

In elk goed verhaal moet iets overwonnen worden. Bij StoryDiggers noemen we dat ‘conflict met het monster’. Interessant genoeg gaan we in een professionele setting dreiging en onzekerheid juist liever uit de weg. We schetsen graag ‘een stip op de horizon’ en het moois dat daar gloort. Zonder aandacht voor de moeilijkheden en gevaren op de weg ernaartoe. In verhalen is het juist de confrontatie met het monster en de crisis die daarbij ontstaat het moment waarop de echte transformatie plaatsvindt. De held in het verhaal moet zichzelf opnieuw uitvinden. Denk maar aan je favoriete boek of film. Op het moment dat de hoofdpersoon diep in de put zit vindt hij of zij uiteindelijk toch een uitweg door iets nieuws te proberen. Juist in veranderende organisaties pleiten wij om aandacht te schenken aan ‘het monster’. Angsten voor verandering? Onzekerheid over de toekomst? Spanning om iets nieuws te proberen? Durf deze zaken te benoemen en in je verhalen op te nemen. En geef je medewerkers de ruimte om het over deze worstelingen te hebben. Het inslaan van de ruiten van Tesla’s Cybertruck laat zien wat de kracht is van ‘mislukkingen’. Het heeft Tesla nog nooit zoveel publiciteit opgeleverd, verrassend genoeg bijna uitsluitend positief.

De ‘fail’ tijdens de demo van Tesla’s Cybertruck

  1. Oproep tot avontuur: wat zet het verhaal in beweging?

Volgens de verhalentheorie start ieder verhaal in de ‘ordinary world’: de huidige situatie, de comfort zone, “business as usual”. Totdat er iets gebeurt waardoor de held in het verhaal op pad moet. Op zoek naar iets dat niet in de wereld die hij of zij kent te vinden is. Dit moment noemen we de oproep tot avontuur, of ‘call to adventure’. Dit is het moment dat Frodo de ring krijgt van Gandalf met als opdracht deze te vernietigen. Het moment dat Nemo gevangen wordt door een duiker en zijn vader de oceaan zal moeten doorkruisen om hem terug te vinden. En waarop Walter White uit Breaking Bad geconfronteerd wordt met hoge rekeningen voor de behandeling van zijn ziekte die hij niet meer kan betalen. Er moet iets gebeuren, de held moet op pad… Wat is het voor jouw organisatie? Nieuwe spelers in de markt? Omzet die onder druk staat? Een veranderende maatschappij? Een overname? Wat is het ‘event’ dat de organisatie triggert om in beweging te komen en te veranderen?

Call to adventure in ‘Finding Nemo’

  1. Verbeeldingskracht: hoe ziet de nieuwe wereld eruit?

Je kunt met verhalen medewerkers meenemen naar de nieuwe wereld nadat de verandering heeft plaatsgevonden. Verhalen zetten op natuurlijke wijze de verbeelding aan, veel meer dan PowerPoint-bullits of spreadsheets. Verhalen kunnen als geen ander een nieuwe werkelijkheid laten zien, vol beeldende details en zintuigelijke informatie. Dit soort verhalen beginnen vaak met de woorden “stel je voor”. Denk maar eens aan hoe Martin Luther King zijn publiek meenam naar een nieuwe wereld met zijn iconische “I have a dream..”. Hij ontketende daarmee een ongekende verandering. Wat is ‘de droom’ binnen jouw organisatie? Hoe ziet het eruit als die verwezenlijkt is? Hoe gedragen mensen zich dan? Wat merken klanten daarvan? Wat is er veranderd?

Zinsnede uit beroemde speech van Martin Luther King

Hoe kom ik tot een goed veranderverhaal?

Via veranderverhalen kunnen medewerkers zich makkelijker een voorstelling maken van de noodzaak, de moeilijkheid en de uiteindelijke winst van het veranderproces. Maar hoe kom je nu tot zo’n verhaal?

Het vaststellen van ‘the big story’

Met een groot verhaal kun je de urgentie, context en het vergezicht op invoelbare wijze aan je medewerkers communiceren: Wat gebeurt er als er niets verandert? En hoe ziet de ideale situatie na verandering eruit? Om medewerkers ook echt eigenaar van de verandering te laten zijn, verdient het aanbeveling om hen laten mee schrijven aan dat veranderverhaal. Ga met een dwarsdoorsnede van je organisatie het avontuur aan. Van CEO tot uitvoerend medewerker, zet iedereen samen aan tafel en maak het verhaal. Welke schat ligt er op jouw organisatie of klanten te wachten? Welke monsters moet je daarvoor verslaan? En welke verandering zal je daarvoor moeten doormaken? Laat je inspireren door de oer-structuur van verhalen, The Hero’s Journey. Hoe vertaalt dit zich naar het krachtenveld waarin jouw organisatie zich bevind?

Opbouw van een verhaal: The hero’s journey

Vertellen van het veranderverhaal via ‘micro stories’

De mooiste weg naar verandering is als je medewerkers zelf hun eigen veranderverhaal helpt te vertellen en verspreiden. Hoofdvragen die je in deze verhalen wil beantwoorden zijn o.a: Wat betekenen de veranderingen voor het dagelijkse werk? Hoe voelt dat? Wat maakt het soms moeilijk? En wat helpt daarin? Om medewerkers echt onderdeel van de verandering te laten zijn is het raadzaam goed na te denken welke ruimte je ze geeft om terug te praten en hun eigen verhaal te laten delen. Via een verhalenplatform? Een toolkit voor bij meetings? Trainingen? Rollenspellen? Het veranderverhaal is pas wat waard als het in de praktijk echt leidt tot het gewenste gedrag.

Praktijkvoorbeeld: veranderverhalen bij Zuyderland

Zuyderland is een zorgorganisatie met twee ziekenhuizen, negen zorgcentra en bijna tienduizend medewerkers. De organisatie heeft een spannende tijd achter de rug met een fusie, samenvoegingen en verbreding van het bestuur. Al deze veranderingen hebben de nodige emoties losgemaakt. Het is weer tijd om vooruit te kijken. Samen met onze partner Branddoctors ontwikkelde Zuyderland een nieuwe positionering. Een nieuw verhaal was geboren.

Een nieuw verhaal op papier betekent nog geen verandering in de praktijk. Daar is meer voor nodig. In eerste instantie dat het bestuur het verhaal invoelbaar kan overbrengen aan de rest van de organisatie. Op 10 december 2019 wordt het nieuwe verhaal gelanceerd op een grote managementbijeenkomst. Maar hoe zorg je dat medewerkers het verhaal omarmen? En trots ervaren over hun ‘nieuwe’ organisatie? Na een periode met zoveel verschillende emoties? Gekozen werd om het bestuur oprechte, persoonlijke verhalen te laten vertellen. Verhalen die elk een stukje van het grote verhaal van Zuyderland invoelbaar maken. Maar hoe doe je dat dan?

Het vertellen van dit soort verhalen is makkelijker gezegd dan gedaan. Want welke verhalen zijn dat dan? En hoe raak je precies de juiste snaar?  Tijdens een workshop zijn we samen met de bestuursleden op zoek gegaan naar hun eigen persoonlijke ervaringen, vanuit het grote verhaal van Zuyderland. Geholpen door de theorie van ‘The hero’s journey’ kwamen we tot krachtige verhalen die de bestuursleden niet eerder van elkaar hadden gehoord. En ze waren door elkaars verhaal geraakt. Hopelijk zou dit ook gebeuren op de managementbijeenkomst.

Op 10 december zat de zaal vol managers, met spanning wachtend op wat er zou gaan komen, de nieuwe richting en identiteit. De bestuursleden vertelden allen hun persoonlijke verhaal op het podium. Dit was anders dan anders! Het raakte, ontroerde en inspireerde. Het bestuur kreeg applaus en Zuyderland was trots. Het nieuwe verhaal was geland en met enthousiasme ontvangen. En managers in de zaal gaven aan ook aan de slag te willen met hun eigen verhaal om de nieuwe koers van Zuyderland in hun eigen teams mee te vertellen. Zo wordt de nieuwe positionering van Zuyderland steeds meer voelbaar, van management tot werkvloer en uiteindelijk voor klanten.

“Het was een fantastische kick-off met hele rake verhalen. We kregen heel veel complimenten en aanvragen voor meer ”

Marjolijn Benedik-Vonk,  Hoofd P&O Cure| Zuyderland

Verhalen dragen bij aan de gewenste verandering

Verhalen kunnen een inspiratiebron zijn voor medewerkers. Om nu echt eens die stap te zetten en het anders aan te pakken. Om bevestigd te worden in hun voortrekkersrol die ze best nog meer mogen uitdragen. Om hun baas eens aan te spreken als zijn of haar beslissing niet strookt met het veranderverhaal. Wordt het makkelijk? Zeker niet? Red je het met verhalen alleen? Ook niet. Maar storytelling kan wel een belangrijk hulpmiddel zijn om medewerkers bewust te maken van de noodzaak van verandering. En om een handelingsperspectief geven. Veel kleine verhalen maken het grote verhaal. Zet jij die eerste stap? Is dit jouw ‘call to adventure’? Ga verhaal halen!

Door: Ralph Poldervaart van Storydiggers

Contact

Ik wil organisaties helpen om een verandering te creëren, om een wendbare en toekomstbestendige organisatie te worden en blijven.

Want hoe zorgt u voor een verbindende en resultaatgerichte cultuur?

Ik ben beschikbaar voor een vaste functie en/of een interim opdracht.

https://www.linkedin.com/in/henktoering/

NEEM VRIJBLIJVEND CONTACT OP. 

06-37655942 of coflowleiderschap@gmail.com

Ik heb deze vorm leren kennen in 2010, gaat uit van de kracht van het individu, verbinding en gezamenlijke doelen stellen. Zeer bruikbaar en toepasbaar in deze tijd van verandering.

Zie ook Blog;
https://ministerievanverhalen.wordpress.com/

Eelco Koolhaas 27 april 2020

Community als filosofie of concept heeft wortels heeft in kleinschalige samenlevingsvormen. Zoals de stam, de clan en het dorp. Gemeenschapszin staat niet gelijk aan altruïsme. Voor elkaar zorgen en op elkaar letten is (ook) een zaak van welbegrepen eigenbelang. Samenwerken biedt kans op overleven bij bedreiging (veiligheid). Dorpelingen delen arbeidskracht en ruilen via wederzijdse inkoop (economie). Om te overleven, zeker in tijden van bedreiging, is ‘group intervention’ noodzaak.

Gezegden

Het West Europese model voor community is ‘Gemeinschaft’. De Afrikaanse tegenhanger is Ubuntu. Die ook na de kolonisatie springlevend is gebleven en zelfs een filosofisch expertproduct geworden met een stroom van publicaties, door Afrikaanse auteurs, NGO’s en westerse schrijvers.  De Ubuntu leer heeft daardoor een aantal ‘zinnetjes’ wereldberoemd gemaakt,

‘I am only because you are’

‘Alone you go fast, together you go far’

‘It rains on every roof’

‘It takes a village to raise a child’

Daar steekt de wereldberoemde Engelse dichtregel ‘No man is an island’ uit 1624 (die ook heel mooi is!) best schril tegen af.  De kern van de zaak is steeds een pleidooi voor collectivisme boven een sterk individualisme. De groep gaat voor. Daarmee is de Ubuntu benadering allesbehalve zacht. Wie de groep negeert of veronachtzaamt, komt daar niet ‘ongestraft’ mee weg. De logica van het dorp (veiligheid, economie) maakt dat met dit principe niet valt te spotten.

Ontwikkeling en Ubuntu

Ook in een andere, stedelijke en vooral onze geïndividualiseerde context, is de aloude Ubuntu benadering van actuele waarde. De nadruk ligt daarbij niet op controle, maar op ontwikkeling en groei. Ik heb een korte selectie gemaakt.

1 ‘Look outside’

Waar in westerse educatie en psychologie veel nadruk ligt op individuele reflectie (‘look inside), zit in deze benadering de oproep om het naar buiten kijken niet te verwaarlozen. Benader kwesties vanuit een breed perspectief, kijk naar het grotere plaatje (‘holistisch denken’).

2 ‘Servant leadership’

De Ubuntu benadering hecht veel waarde aan dienend leiderschap. Ingrediënten daarvan zijn benaderbaar zijn en bescheiden, empathisch zijn (‘in de schoenen van een ander willen staan’ als grondhouding). Interessant is vooral ‘transform others through engagement’, het belang van voorbeeldgedrag (‘goed voorbeeld doet goed volgen’). Leiderschap en senioriteit vallen samen, vanwege de (vermeende?) wijsheid die komt met de jaren. Respect voor senioren is een belangrijk ingrediënt van de Ubuntu benadering.

3 Zwijgen en ‘niets doen’ als waarde

De Ubuntuleer legt veel nadruk op voorbeeldgedrag. Met daarbij de notie dat naast goed gedrag ook bewust niets doen belangrijk is. Net zoals naast de juiste woorden kiezen, ook zwijgen en stilte een geschenk (‘gift’) kunnen zijn.

4 Ongevraagd hulp bieden

De dorpse wortels keren terug in de opvang van reizigers en vreemdelingen. ‘Wie op doorreis is, krijgt wanneer zij halt houden, ongevraagd water aangeboden’. Belangrijk is hier vooral het ongevraagd handelen als waarde. Hier zit duidelijk een ruilaspect in, de hoop is dat je, wanneer je zelf reist, op dezelfde manier wordt behandeld.

Vooral de studie van Priscilla Mtungwa Ndlovu, ‘Discovering the Spirit of Ubuntu Leadership’ uit 2016 is erg interessant, de auteur onderzoekt de parallellen tussen Ubuntu en ‘moederschap’ en ‘dienend leiderschap’. Een wat ‘populaire’ benadering biedt ‘Everyday Ubuntu’, van Mungi Ngomanem een kleindochter van Desmond Tutu uit 2020.

https://www.bol.com/nl/f/de-kracht-van-afrikaans-denken/9200000007658216/

Contact

Ik wil organisaties helpen om een verandering te creëren, om een wendbare en toekomstbestendige organisatie te worden en blijven.

Want hoe zorgt u voor een verbindende en resultaatgerichte cultuur?

Ik ben beschikbaar voor een vaste functie en/of een interim opdracht.

https://www.linkedin.com/in/henktoering/
06-37655942 of coflowleiderschap@gmail.com

https://leiderschapcoflow.com/

We zijn met elkaar in een crisis beland, en komen er ook met elkaar uit! Stap voor stap.
Uiteraard is er veel menselijk en economisch leed en staan veel branches onder druk maar een aantal branches kunnen de vraag niet aan.

Er is veel onduidelijkheid en de toekomst is onzeker, wat we wel weten is dat de wereld, na Covid-19, er anders uit gaat zien, maar dat is mijn mening. Voor nu een 1,5 meter economie en wachten op een goed vaccin.

Juist in deze periode is het verstandig dat bedrijven nadenken over het bestaande business model. Is deze wel duurzaam en is de organisatie wendbaar genoeg. Is de behoefte van uw klant nog hetzelfde als voor de crisis, weet u deze heel scherp? En hoe vult u deze in? Is uw salesfunnel goed gevuld en hoe kunt u deze optimaliseren? Hoe zorgt u om de connectie met uw medewerkers te houden en hoe draagt u de mogelijke andere koers uit?

Hoe kunt u juist nu meer added value leveren en nog meer onderscheidend zijn? En hoe kunnen innovaties geintegreerd worden in uw bestaande of gewijzigde business model.
Om effectief te zijn, om onderscheidend te zijn, om echt het verschil te maken, en om samen te willen winnen.

Tal van vragen waar ik (we) nu over kunnen/moeten denken.

Ik ben beschikbaar voor u: Algemeen Directeur | Sales Professional | Change & Transitie | Result Driven | Interim of vaste positie.

Ik ben als je kijkt naar mijn ervaring en carrière, een doorzetter gebleken, ik analyseer de situatie en de invloed van zichzelf daarop. Ik ben loyaal, hands-on, communiceer makkelijk en kan goed luisteren.
Mensen stimuleren, samenwerken en ‘getting things done’ zijn altijd belangrijke waarden voor mij.  

Door mezelf kwetsbaar, uitgesproken en aanspreekbaar op te stellen maak ik zaken transparant en neem ik barrières weg om de doelen te bereiken.

Ik ben een resultaatgerichte bouwer, leider en motiverende connector!

Ik word door mijn omgeving getypeerd als een gedreven, energieke, hartelijk en betrokken persoon met veel enthousiasme voor zijn werk en gemakkelijk het vertrouwen van de collega’s verdient.

Henk Toering

Contactgegevens;  
☏+31 (0) 637 655 942
✉ htoering@gmail.com
✉ coflowleiderschap@gmail.com
https://www.linkedin.com/in/henktoering/

https://leiderschapcoflow.com/

Goed leiderschap laat zich kenmerken door lef en nederigheid, zegt de Vlaamse professor Herman van den Broeck. Goede leiders stijgen boven zichzelf uit en helpen hun medewerkers in de ‘flow’ te komen.


https://leiderschapcoflow.com/

Excellente leiders roesten niet vast in de organisatie en zijn in het bezit van een open creatieve geest, vertelde professor Herman van den Broeck eens in het college ‘Leiderschap en sociale intelligentie’. Ze realiseren zich dat de omstandigheden voortdurend veranderen. Waarom zou het bedrijf dan volgens vaste modellen blijven bestaan?

Creatief meebewegen is de sleutel tot een succesvolle organisatie. Dat vraagt enerzijds om ‘lef’. Probeer niet verkrampt de controle te houden maar laat los, experimenteer en innoveer. Voorspelbaarheid is niet meer van deze tijd. Anderzijds draait het om ‘nederigheid’. Vraag om feedback, luister ernaar en doe er ook daadwerkelijk iets mee.

Wheeler vs. leadhorse

Van den Broeck maakt in hetzelfde college onderscheid tussen de ‘wheeler’ en de ‘leadhorse’. De wheeler is het sterke paard dat de kar trekt en daarom strak vastzit. Zijn de regels van een organisatie te beperkend, dan moet er worden overgeschakeld naar een ‘leadhorse’: het jongere paard dat voorop dartelt en meer ruimte en flexibiliteit heeft. Op de werkvloer zijn dit bijvoorbeeld projectteams die bezig zijn met innovatie, los van de strakke regels. Zij blazen nieuw leven in de organisatie. Ga na of jij als manager tot de wheelers of de leadhorses behoort.

DE ESSENTIE VAN LEIDERSCHAP

Laat je inspireren door dé toptrainer van Nederland, Remco Claassen. Hij geeft verhelderende en confronterende inzichten op het gebied van leiderschap en persoonlijke ontwikkeling.

Flow

Vraag jezelf ook af hoe je medewerkers optimaal kunt laten presteren. Bied medewerkers structuur en ondersteunende kaders, maar geef ze tegelijkertijd de ruimte om hun creativiteit verder te ontwikkelen. Zorg dat medewerkers in een ‘flow’ raken,zegt Van den Broeck. Flow momenten zijn momenten van goed presteren. De medewerker is productief en moeilijke taken verlopen soepel, zijn of haar competenties en vaardigheden zijn volledig in lijn met de werkzaamheden en dat geeft energie.

Hoe zorg je dat medewerkers in de flow komen?

  • Focus: ‘Laat medewerkers vliegen op de vleugels van hun sterkte’, aldus Van den Broeck. Concentreer op hun sterke punten.
  • Bijschaven: Door de sterke punten continu bij te schaven bereiken medewerkers de top.
  • Discipline: Zoek mogelijkheden en situaties waarbij de medewerker zijn sterke punten kan uitbuiten en ontwikkelen. Zonder een ijzersterke discipline om te trainen zal een medewerker geen flow ervaren.

https://leiderschapcoflow.com/

COFLOWLEIDERSCHAP@GMAIL.COM

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.

Een van mijn favoriete boeken is en blijft; Good to Great van Jim Collins.
Want hoe kan leiderschap onderscheidend zijn voor uw organisatie?

Sommige bedrijven doen het lange tijd goed, maar gaan opeens nog beter
presteren. Van goed worden ze excellent. Wat voor leiderschap is er voor nodig om bedrijven uit de middenmoot te halen en tot de kopgroep te laten behoren?
Dat onderzocht Jim Collins. Zijn conclusie: level-5 leiderschap is één van de belangrijkste succesfactoren van deze bedrijven.
Oftewel: leiderschap op niveau 5. Maar wat is level 5 nu eigenlijk?

Minstens 15 jaar lang succesvoller dan anderen
Collins* en zijn team zochten naar overeenkomsten bij 11 bedrijven uit een lijst van 1400 bedrijven die allen gedurende lange tijd in de Fortune 500 stonden genoteerd in de periode van 1965 tot 1995. De geselecteerde bedrijven scoorden allen 15 jaar lang met een middelmatig bedrijfsresultaat, voordat zij hun concurrenten op grote afstand achter zich wisten te laten. Zij wisten drievoudige prestaties te leveren. Niet voor even, maar minimaal 15 jaar lang.
Wat onderscheidt deze bedrijven van andere, die tot de middenmoot bleven behoren?

Leiderschap op vijf niveaus
Op basis van honderden interviews concludeert Collins dat leiderschap de doorslag geeft. Leiders die hun ondernemingen weten te onttrekken aan de grijze massa voldoen allen aan de eigenschappen van leiderschap op niveau 5. Dat is inde definitie van Collins de hoogste bereikbare vorm van leiderschap.
De niveaus 1 tot en met 5 zijn als volgt te kenmerken

Niveau 1
een uiterst bekwaam individu die ”door talent, kennis, vaardigheden en goede werkgewoontes” zijn bijdrage productief weet te maken.

Niveau 2 
een meewerkend teamlid, die met ”persoonsgebonden vaardigheden bijdraagt aan de te behalen groepsdoelstellingen en in groepsverband effectief kan samenwerken.

Niveau 3 
de competente manager die de juiste “mensen en middelen inzet om slagvaardig en vastbesloten af te koersen op de van tevoren gestelde doelen”.

Niveau 4 
een effectieve leider, die zich met veel ambitie manifesteert als een vastbesloten “katalysator met een heldere en uitdagende visie, altijd stimulerend tot hogere prestatiemaatstaven”.

Niveau 5 
een leidinggevende die een duurzaamheid opbouwt met een haast paradoxale mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wilskracht.

Elk van de goed-naar-excellent bedrijven kende in de kritieke overgangsfase wel een leider op niveau 5. Het zijn leiders die worden omschreven als ‘timide en meedogenloos, verlegen en onverschrokken, bescheiden maar met een felle, onwankelbare toewijding aan hoge prestatienormen voor hun bedrijfsvoering’.
Bij de bedrijven waarmee gebenchmarkt ontbraken de leiders op niveau 5.

Persoonlijke bescheidenheid
Leiders die hun bedrijf van goed naar excellent weten te brengen kunnen zichzelfwegcijferen, ze zijn stil, gereserveerd, zelfs verlegen – eerder het type van een Lincoln en Socrates dan van generaal Patton of Julius Caesar.

Leiders op niveau 5 leunen op de hardere standaarden en vertrouwen in mindere mate op persoonlijke charismatische gaven om te motiveren. Zij weten een cultuur te bewerken waarin discipline voorop staat. Ze stellen vast waarmee een bedrijf het meeste geld mee kan verdienen en maken dit ook concreet.
Ze kiezen heel duidelijk voor bijvoorbeeld ‘winst per klant’ in plaats van ‘winst per vestiging’. Tegelijk ook betrekken level-5 leiders het personeel. Niet in de laatste plaats hebben deze leiders oog voor medewerkers. Ze laten het personeel doen waar ze gepassioneerd in staan.

Leiders op niveau 5 verstaan de kunst om hun persoonlijke ego’s opzij te zetten en de aandacht van zichzelf af te leiden, door zich primair te richten op de ontwikkeling van het bedrijf of organisatie. Zij beseffen als geen ander dan persoonlijk belang ondergeschikt is aan het bedrijfsbelang.

Als de zaken wat minder goed gaan dan nemen leiders op niveau 5 de verantwoordelijkheid op zich voor gemaakte fouten en wenden zij de schuld niet af op andere mensen, externe factoren of pech. Als de zaken wel goed gaan dan wijden ze het succes van hun bedrijven aan externe factoren, het team of aan geluk.

Professionele wilskracht
Bedrijven die zich van goed naar excellent bewegen kiezen voor een route om de lange termijn resultaten te verbeteren en doen dit op een manier die jarenlang voor de buitenwereld onopgemerkt blijft. Als zij dan plotseling in de schijnwerpers staan blijken ze al ver op weg te zijn naar excellentie.

Alle leiders op niveau 5 hadden standaards gecreëerd en hielden zich daar nauwgezet aan in de jaren waarop zijn hun toppositie bekleedden.

Kun je ‘Level 5’ leiderschap ontwikkelen?
De ‘Level 5’ leider bezit de vaardigheden van alle bovengenoemde niveaus.
Een niveau 4 leider kan bijvoorbeeld commitment en opvolging creëren op een aansprekende visie. Je kunt van 4 naar 5 als je dit als zaadje in je hebt.
Het gaat erom dat je iets na kunt streven dat groter en meer duurzaam is dan jezelf. Dat gebeurt bij mensen die veel zelfreflectie hebben en vaak gaat er een diepe levensveranderende ervaring aan vooraf.

Doorgroeien naar ‘Level 5’
Je kunt als (senior) leidinggevende wel verschillende dingen alvast gaan doen om het doorgroeien naar dit niveau te stimuleren.
Eerst wie, dan wat. Zorg eerst voor de mensen, en daarna pas voor de strategie. Haal de juiste mensen aan boord en haal de verkeerde er van af. Vraag je daarna af (met advies van hen) waar je heen wilt.
Hou rekening met de ‘Stockdale paradox.’  Verwar het geloof dat je uiteindelijk zult overwinnen, nooit met de discipline om de harde realiteit van dat moment onder ogen te zien, wat dat dan ook is.
Bouw aan het ‘breakthrough’ vliegwiel. Blijf je organisatie aanjagen: alleen met consistente inspanning gaat momentum zich verhogen tot er een doorbraak komt waardoor je gaat ‘vliegen’.
Focus op het ‘hedgehog concept.’ Zie je organisatie als 3 elkaar overlappende cirkels: Waar kan de organisatie de beste van de wereld in worden, wat is de kern van je businessmodel en dus je economische motor, wat is de gedeelde passie van de mensen? Tackel al het andere.

Heeft u voldoende level 5 managers in uw organisatie?
https://leiderschapcoflow.com/

Deelbron: managersonline

https://leiderschapcoflow.com/
Kun je op basis van DNA voorspellen waar iemands kwaliteiten liggen in het werkende leven? Lees het volledige artikel van MT en concludeer zelf!
Tevens ben ik benieuwd naar uw eerste indrukken van deze site. Graag uw feedback of Neem contact op.

Rebels gedrag

Het is niet de eerste keer dat in de genen wordt gezocht naar verklaring voor later gedrag. In 2013 stelden onderzoekers van University College London vast dat ze een specifieke DNA-sequentie hadden gevonden die gelinkt kon worden aan leiderschapsposities. Hoofdauteur Jan-Emanuel De Neve: ‘We hebben een genotype geïdentificeerd, rs4950, dat geassocieerd lijkt te kunnen worden met het doorgeven van leiderschapskwaliteiten van generatie op generatie. De conventionele wijsheid dat leiderschap een aangeleerde vaardigheid is blijft grotendeels overeind, maar we kunnen laten zien dat het ook een genetische eigenschap is.’

Uit een analyse van het DNA van zo’n 4.000 proefpersonen bleek dat mensen met dit rs4950-gen 25 procent meer kans hebben op een leidinggevende functie dan anderen. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat ervaring en omgeving een grotere rol spelen bij het verkrijgen van een topfunctie, kunnen leiderschapskwaliteiten dus worden doorgegeven van ouder op kind, zo luidt de conclusie. Bekende leiders als Winston Churchill en Margaret Thatcher zouden volgens het Britse onderzoek dan ook al als groot leider zijn geboren.

Winston Churchill en Margeret Thatcher geboren leiders

Een andere ontdekking rond het vermeende leiderschapsgen werd recent gedaan door onderzoekers van de Kansas State University en de National University of Singapore. Ze ontdekten dat mensen die over een versie van de dopaminetransporter DAT1 beschikten, vaker als tieners de regels braken. ‘Met gematigd regelbrekend gedrag onderzoek je de grenzen’, verklaarde hoofdonderzoeker Wendong Li. ‘Je doet nieuwe kennis en vaardigheden op. En die al jong opgedane kennis maakt het meer waarschijnlijk dat iemand in de toekomst een echte leider blijkt te zijn.’

Toch moest ook Wendong Li erkennen dat hij geen absolute zekerheden kon bieden. Zo kon zijn team niet aantonen dat de participanten die over het leiderschapsgen beschikten ook uiteindelijk topmanagementposities zouden gaan bekleden. Hierbij speelt tenslotte ook een heel scala aan andere factoren mee: van opvoeding, opleiding en allerlei omgevingsfactoren tot domweg het geluk hebben van op de juiste plek op het juiste moment zijn.

A Brave New World

Goed, de genen vertellen dus niet alles. Maar de grote vraag is: vertellen ze wel íets? Ligt onze loopbaan grotendeels vast in ons DNA? Is het echt zo simpel: geef mij een stukje wangslijm, en ik vertel u uw toekomst, uw krachten en uw zwaktes? Hoe lang duurt het nog voordat we mensen in een sollicitatie afwijzen omdat ze niet (voldoende) over een bepaald genetisch profiel beschikken? Is de wetenschap überhaupt al wel zover dat we op basis van de genen kunnen voorspellen wat de één beter kan dan de ander?

En zo ja, wat betekent dat dan? Als we een talent ontdekken, moeten we ons daar dan juist méér of minder op focussen? Als we toch al een geboren leider zijn, waarom dan nog ons best doen?
In het boek The Science of Leadership: Lessons from Research for Organizational Leaders merkt Julian Barling, hoogleraar organisatiegedrag en psychologie aan Queen’s University (Canada), op dat we niet zozeer vraagtekens moeten zetten bij het idee dat het mogelijk is om aan iemands genen af te lezen of ze potentieel een goed leider zijn. Dat (goed) leiderschap een combinatie is van genetische en omgevingsfactoren staat volgens Barlings wel vast. Hij waarschuwt echter voor ‘A Brave New World’. ‘Deze nieuwe wetenschappelijke ontdekkingen brengen enorme ethische en juridische complicaties met zich mee. Zozeer dat het de grenzen van organisaties overschrijdt en op het terrein van beleidsmakers en vakbonden belandt.’

DNA-analyse

Wouter van den Berg werkt ondertussen hard verder met zijn bevindingen. Samen met Loek Worm, directeur van het postacademische Instituut voor Sales en Account Management, begonnen ze een bedrijf onder de naam InsightYou. Later werd dit BrainCompass. Hier kunnen mensen een DNA-assessment laten doen, dat de ontwikkeling vanuit een biologisch mensbeeld ‘empowert’, zoals het bedrijf zelf zegt. Niet alleen je speeksel wordt afgenomen en bekeken, maar er volgt ook een uitgebreide vragenlijst over je vroegste levensjaren.

Een DNA-analyse alleen is namelijk niet genoeg om iets over een persoon te zeggen, zo geeft het bedrijf zelf ook wel toe. Ook merken ze op dat er geen specifiek gen bestaat voor bijvoorbeeld sales of leiderschap. ‘Beide eigenschappen bestaan uit verschillende onderdelen. Het is te complex om vanuit één gen te verklaren. Daarnaast is er geen rechtlijnige relatie tussen een enkel gen en gedrag: verschillende genen werken samen om verschillende soorten gedrag te beïnvloeden.’

Leiderschap is te complex om vanuit een gen te verklaren

Je DNA heeft volgens BrainCompass vooral een verklarende waarde: het helpt je te begrijpen waar jouw natuurlijke gedrag vandaan komt. Neem de behoefte om mensen dolgraag te willen helpen. Dat zou wellicht zijn terug te voeren op de aanwezigheid van het OXTR GG-gen. BrainCompass geeft overigens ook geen complete DNA-analyse, het kijkt alleen naar bepaalde aspecten. Of je een erfelijke ziekte draagt, komt er bijvoorbeeld niet uit.

Niet horoscoopachtig

Remco Rijnhart, directeur van SalesValue, liet onlangs zijn hele verkoopteam door BrainCompass onder de loep nemen. Rijnhart: ‘Ik ben al eens eerder betrokken geweest bij een onderzoek naar de vraag wat een salespersoon nu precies succesvol maakt. Toen van de Universiteit van Maastricht. Dit soort onderzoeken spreken me aan als ze een wetenschappelijke grondslag hebben. Ze moeten vooral niet horoscoopachtig zijn.’

Rijnharts salesteam besprak na de test gezamenlijk de resultaten. Slechts een enkeling wilde hieraan niet meedoen. ‘Het effect van de test was dat we met het team de diepte in konden gaan en samen konden uitzoeken hoe talenten beter benut kunnen worden’, aldus Rijnhart.
Ook Marloes Miedema, verantwoordelijk voor recruitment en trainingen bij SalesValue, ziet de waarde van de tool. ‘Het helpt om mensen vooral niet een richting op te duwen die van nature niet echt bij ze past. De een ligt new business nu eenmaal meer, de ander heeft weer meer met relatiemanagement. Het aardige was dat onze eigen mensen in de feedback aangaven dat ze in de test veel herkenning vonden. Het gaf hen een bevestiging van waar hun talenten ook echt liggen.’

Bal onder water

Gecertificeerde trainers en coaches helpen om het uiteindelijke profiel te duiden, zo legt Van den Berg uit. ‘Wat je voorlegt, is een levenslijn waarbij je binnen 10 minuten belandt op de kern van waarmee iemand worstelt. Organisaties veranderen voortdurend. Het kan zo zijn dat een typisch brochureverkoper opeens moet overgaan op een meer strategische manier van verkopen. Maar past dat wel bij je?’

De testen bij BrainCompass zijn ook onder voortdurende ontwikkeling. De wetenschap staat immers niet stil. Zo is Freek Peters, hoogleraar contextueel leiderschap aan Tilburg University, degene die het Leadership Compass overziet. Peters: ‘Je moet je natuurlijk wel realiseren dat het profiel dat er uiteindelijk uitrolt geen absolute waarheden biedt. Het gaat meer om krachtige indicaties. Het geeft een nuttig inzicht en is een goede manier om te reflecteren over hoe je het doet als leider.’

Test zegt wat over type leiderschap

Ook Loek Worm wil graag benadrukken dat de test geen absolute waarheden biedt. Worm: ‘Uit de test komt niet zozeer of je een goed leider bent, maar meer wat voor type leider je bent en wat bij je kan passen. Sommige participanten geven aan dat hun werk voelt alsof ze voortdurend een bal onder water proberen te houden. Dat kost veel energie. Wij helpen uit te zoeken wat meer bij jou als leider, verkoper of professional past en hoe je weer meer energie krijgt, in plaats van het almaar te verliezen.’

Ommezwaai

Op Robert Kozijn, Corporate Account Manager bij schadespecialist CED, had de test bij BrainCompass in elk geval een behoorlijke impact. Het zorgde zelfs voor een ommezwaai in zijn carrière. ‘Toen ik de opleiding Strategisch Accountmanagement bij het ISAM volgde, heb ik het Sales Compass gedaan. Ik had inmiddels 9 jaar bij Fortis en ASR gewerkt, waarbij mijn laatste 5 jaar als relationshipmanager pensioenen. Ik had vooral grootzakelijke relaties en zat heel erg op relatiemanagement. Uit de test bleek onder meer dat ik meer een ‘hunter’ en ‘closer’ was en dat ik beter paste bij new business.’

Deze zogeheten ‘hunters’ worden volgens de klassieke persoonheidstesten beschouwd als zeer extraverte persoonlijkheden. Kozijn: ‘Ik scoorde onder andere hoog op het sluiten van deals. Wat volgens het rapport bij mij paste, was niet waar ik zat. En ik kon er bij mijn toenmalige werkgever ook niet naartoe. Ik heb toen elementen uit de conclusie van het rapport op mijn Linkedin-profiel geplaatst en werd vervolgens door een headhunter benaderd. Mijn commercieel DNA bleek perfect te passen bij de rol die bij CED beschikbaar was. Ook tijdens de sollicitatieprocedure heb ik uitgebreid op het DNA-profiel gewezen.’

Niet alleen de test hielp Kozijn dus om op te merken dat zijn toenmalige werk misschien niet helemaal bij hem pastte, elementen uit zijn DNA-profiel adverteren op Linkedin bezorgde hem de aandacht van een headhunter én uiteindelijk zijn volgende baan.

Geen oordeel

‘De profielen van BrainCompass gaan vooral om aanleg’, zo onderstreept ook Mathieu Weggeman. De hoogleraar organisatiekunde in Eindhoven heeft het Professional Compass onder zijn hoede. ‘Neem iemand die geen talent heeft voor piano spelen, die kan toch met 10.000 uur oefenen een heel eind komen. Maar je zit niet op de sterkte van je DNA. Het mooie van deze test is dat er geen oordeel in zit. Je kunt dan ook niet teleurgesteld zijn. Het geeft aan in welke mate je intenties afwijken van je predisposities. Oftewel, als je het heel graag wilt, kun je best iets ambiëren waar je eigenlijk geen aanleg voor hebt, maar dan zul je daar wel hard voor moeten werken.’

Bron: MT

Ja, een combinatie van resultaatgericht en charismatisch leiderschap speelt een bepalende rol in het succes van commerciële afdelingen die zich in een verandertraject bevinden. Dat blijkt uit onderzoek van Tilburg University.

Diverse onderzoeken en best practices bewijzen hoe belangrijk goed leiderschap is binnen organisaties. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek dat organisaties met goed leiderschap (in combinatie met goed talent management) betere financiële prestaties laten zien dan hun branchegenoten. Leiderschap is een veel terugkerend thema dat hoog op de managementagenda staat.

Ook voor organisaties die zich in een verandertraject bevinden is goed leiderschap essentieel. Tilburg University heeft een onderzoek gehouden onder CCO’s (commercieel directeuren) naar ‘de rol van leiderschapsstijlen ten tijde van verandering’.

Een combinatie van resultaatgericht en charismatisch leiderschap is essentieel bij commerciële afdelingen in transitie, blijkt uit het onderzoek, dat werd gehouden onder commercieel directeuren van grote Nederlandse organisaties zoals EMC, JCDecaux, Jumbo, LeasePlan en Sodexo. Het gaat vooral om organisaties waarvan de commerciële afdelingen moeten veranderen naar klantgerichte afdelingen.

Charismatisch en resultaatgericht leiderschap
“Klanten stellen vandaag de dag hoge eisen en willen maximaal ontzorgd worden. Ook verlangen ze van organisaties tastbare toegevoegde waarde. Dit leidt ertoe dat commerciële afdelingen moeten veranderen. Vaak ligt binnen deze verandering de focus op charismatisch leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat juist een combinatie van zowel charismatisch als resultaatgericht leiderschap het meest effectief is om succesvol te veranderen”.

“Deze combinatie zorgt voor heldere verwachtingen naar medewerkers. Daarnaast wordt de betrokkenheid van medewerkers vergroot, doordat de leider de werknemer meeneemt en inspireert tijdens de verandering. Resultaatgericht leiderschap focust zich op de taak die uitgevoerd dient te worden. Een charismatische leider richt zich op de mens in verandering”, leggen de onderzoekers uit. Tenslotte is volgens hen een goed samenspel van beide leiderschapsstijlen “essentieel”.

Leidinggeven is een combinatie van targets stellen én mensen stimuleren. Als je niet wilt veranderen, dan wordt het gewoon niks. Maar als je wilt en je werkt in een omgeving waarbij medewerkers gestimuleerd worden alles uit zichzelf te halen, dan kan dat hele mooie dingen opleveren.”

“De balans vinden tussen het behalen van resultaten en inspiratie brengen naar klanten en medewerkers is een onderdeel van de transformatie. Wees bewust van jouw voorkeur leiderschapsstijl en denk na over jouw bijdrage aan de beoogde verandering. Alleen op die manier kun je groeien.


Deelbron: Kirkman Company

This weekend I watched Sir David Attenborough’s documentary “A life on our planet”.

https://www.linkedin.com/posts/linkedin-news_how-can-individuals-fight-the-climate-crisis-ugcPost-6718818441987424256-BHxi

What a moving, impressive and confronting film.

The year is 2020 and the world population is 7.8 billion people. That’s nearly a fourfold increase since David Attenborough was born. In Attenborough’s new film, the relationship between population numbers, CO2 rising and nature that dies becomes painfully clear.

In Attenborough’s film, a counter occasionally appears that indicates the human population, the percentage of Earth’s surface that we can call nature, and the CO2 content of the atmosphere. There is a relationship between those numbers: population numbers and CO2 are rising, nature dies. I don’t need to explain to you that this relationship is not a coincidence.

If there’s one thing David Attenborough makes clear to us, it’s that none of us should consider it normal. That we must restore biodiversity, populate our planet less and adjust our diet. He paints a picture of what it will be like if we do nothing, but also that many good initiatives have already been taken.

But ….. we can do so much better together.

15 juni 2020

Corporatiebestuurder Mohamed Acharki en vernieuwer Menno Lanting spraken op donderdag 4 juni 2020 in een speciale editie van de Collegetour Veranderkracht over Leiderschap in disruptieve tijden. Centraal stond de rol als leidinggevende in onzekere tijden.

https://www.linkedin.com/in/mohamed-acharki-a226965/

https://www.linkedin.com/in/mennolanting/

Wat betekent de huidige situatie  voor het leiderschap in een organisatie?  Hoe ga je als leidinggevende om met de complexiteit op weg naar ‘het nieuwe normaal’? Voorafgaand aan dit webinar stelden de deelnemers veertig vragen aan de sprekers.

Omgaan met paradoxen

Spreker, auteur en innovator Menno Lanting is expert op het gebied van de invloed van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Met zijn ‘blik van buiten’ ging hij in op vragen die deelnemers hadden ingestuurd. Lanting plaatste de al dan niet disruptieve impact van de coronacrisis in een breder perspectief. Namelijk die van de overgang van het industriële naar het netwerktijdperk en wat dat vraagt van organisaties en leiderschap.

Lanting vertelde over de ‘hybride organisatie’ met een balans tussen een adaptieve en stabiele organisatie. De uitdaging zit in de alledaagse paradoxen die ontstaan tussen het adaptieve en het stabiele stuk in de organisatie. Beide delen heb je nodig in de organisatie om wendbaar te kunnen zijn. Bijvoorbeeld de paradox van richting geven en ruimte geven. Wendbare organisaties weten deze paradoxen zo goed mogelijk in hun voordeel te gebruiken. Dit zijn ook de meest veerkrachtige organisaties. Hoe duidelijker de formele organisatie is ingericht, hoe beter de adaptieve organisatie werkt.

Verbinding en vertrouwen

Na deze theorie vertelde Mohamed Acharki, bestuurder van de Brabantse woningcorporatie Zayaz over zijn praktijkervaringen. Hij herkende zijn eigen zoektocht naar het evenwicht tussen ruimte geven en richting geven. Beheersing gaat voor bezieling, concludeert hij. Om in verbinding te blijven op afstand is Acharki zijn collega’s gaan benaderen via (video)bellen, digitale koffiemomenten, om te informeren hoe het met hen ging. En niet alleen wat werk betreft, vooral wat de coronacrisis en de maatregelen betekenden voor hun persoonlijke situatie, hun huishouden.

Zo kon hij hen ruimte bieden om een goede balans te houden in de bijzondere situatie. ’Doen wat nodig is’, noemt hij dat. In het begin van de coronacrisis zagen de mensen van Zayaz dat er huurders, kinderen extra kwetsbaar waren in de situatie. Acharki: ‘Dan biedt een goed functionerend netwerk om je organisatie heen uitkomst. We hebben waarde toe te voegen als corporatie. Samen met partners, met ruimte voor de werkers aan het front, kunnen we het verschil maken. Denk daarbij ook na bij het toepassen van regels en beleid. Blijf verbonden met de leefwereld. Beweeg mee.’ Deel je eigen verhaal en luister naar dat van de ander. Heb vertrouwen als leidinggevende. Laat mensen hun werk doen naar eigen inzicht, vertrouw op hun talent en kunde. Durf te vragen wat de ander nodig heeft, vul niet voor hem in. En als men ervaart waarom een verandering nodig is, dan kan het snel gaan. Zie daar de creativiteit die losbarstte bij vele organisaties tijdens deze crisis.  

Tips

Wilt u aan de slag met veranderprocessen binnen uw corporatie? Een aantal tips uit dit college:

  • Beweeg mee met je omgeving. Heb wel een visie, maar ben flexibel in de uitvoering.
  • We moeten met oud gedrag stoppen om nieuwe wegen te kunnen begaan.
  • Manage op werkgeluk in plaats van op taken, geef ruimte. 
  • Een goede, stabiele basis is een belangrijke voorwaarde voor verandering. Verbinding,  vertrouwen en psychologische veiligheid zijn daarbij heel belangrijk.
  • Verander in kleine stapjes, en je mag ook terugkomen op een verandering.
  • Balans tussen stabiel en adaptief netwerk levert de meeste veerkracht op in de organisatie.
  • Niet invullen  voor een ander als leidinggevende. Durf het niet te weten. Vraag en ga aan de slag met het antwoord. Blijf in contact.

BRON: Aedes.nl

Het book Futureproof, uitgevoerd in de stijl van een notitieboek, en geschreven door Mike Hoogveld neemt je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden. Het voorspellen van de toekomst is echter heel moeilijk, gegeven de zes valkuilen die de auteur toelicht: tempoverschillen (sommige veranderingen gaan zo langzaam dat ze zich vrijwel aan […]

Recensie Futureproof — Henny Portman’s Blog

vijf thema’s voor de route naar het ‘nieuwe normaal’

Veerkrachtig leiderschap in de zorg tijdens en na COVID-19: vijf thema’s voor de route naar het ‘nieuwe normaal’

Een mooi artkel in BeBright door Philip Idenburg en Ellis Boerkamp

De snelle verspreiding van het coronavirus legt een enorme druk op de gezondheidszorg. In gesprekken met onze relaties merken we dat zorgorganisaties veel behoefte hebben aan ondersteuning bij het omgaan met deze crisissituatie en inzicht in wat de (financiële) gevolgen en risico’s zijn. Hoe kunnen we zo goed mogelijk voorsorteren op een toekomst die in alle opzichten onzeker is? Wat nu van zorgbestuurders gevraagd wordt, is veerkrachtig leiderschap. Oftewel een combinatie van adequaat handelen én anticiperen op de mogelijke gevolgen van de crisis.

Om de continuïteit van (acute) zorg te kunnen blijven bieden, zetten ziekenhuizen alle zeilen bij. Maar ook de druk die ouderenzorginstellingen, ggz en gehandicaptenorganisaties ervaren als gevolg van de maatregelen, is enorm en door het dreigende gebrek aan ic-bedden en ventilators soms wat onderbelicht. Bewonderenswaardig is het hoe alle zorgorganisaties met grote inzet, toewijding en flexibiliteit samenwerken om besmetting zoveel mogelijk te voorkomen en de gevolgen van de pandemie te beperken.

Vanzelfsprekend ligt de nadruk aan het begin van deze crisis op het leveren van acute en nodige zorg en een verspreiding van het virus zoveel mogelijk te voorkomen. Toch is het zaak nu al te kijken naar de korte- en langetermijneffecten voor de organisatie en deze zo goed mogelijk te managen. Godzijdank zijn voor de korte termijn al oplossingen geboden door zorgverzekeraars en zorgkantoren. Maar juist nu is belangrijk om als zorgbestuurder aan de hand van een aantal scenario’s na te denken over de consequenties op middellange termijn, ook al zijn er nog veel onzekerheden.

De ervaringen in China en Italië leren dat een snelle overwinning op het coronavirus niet waarschijnlijk is, ondanks genomen maatregelen. We weten nu al dat de crisis nog langer dan tot 28 april een zware wissel zal trekken op zorgorganisaties en zorgverleners. Het herstel zal zeker niet een snelle bounce back zijn en zorginstellingen dienen zich voor te bereiden op meerdere maanden van personele en financiële onzekerheid.

Wij hebben grote bewondering voor de tomeloze inzet en het improvisatievermogen van de bestuurders en medewerkers in de zorg. Op de middellange termijn moet deze intensiteit van werken een uitputtingsslag tot gevolg hebben. Nu de maatregelen opgerekt zijn, zal uitval onder zorgbestuurders en personeel toenemen.

Veerkrachtig leiderschap

Als er één sector is waar crisismanagement meer dan gemiddeld beoefend wordt, is dat wel de zorg. Zorgbestuurders hebben meer dan hun lief is ervaring met incidenten. Die incidenten zijn echter vaak van korte duur. De coronacrisis stelt bestuurders en de crisisteams voor een veel grotere uitdaging.

Wat nu van zorgbestuurders gevraagd wordt, is veerkrachtig leiderschap. Oftewel een combinatie van adequaat handelen én anticiperen op de mogelijke gevolgen van de crisis. Het gaat om:

  • Een directe response op de crisis, gevolgd door crisismanagement en -communicatie.
  • Op korte termijn: sturen op de crisis met oog voor personele en zorgcontinuïteit. Zodra de omvang van de crisis zichtbaar werd, is de capaciteit enorm opgeschaald. Aandacht is nodig voor disbalansen in onder- en overbelasting.
  • Op middellange termijn: sturen op continuïteit van de organisatie omdat de crisis zeker nog twee maanden een grote druk op de organisaties zal leggen.
  • Op middellange termijn: anticiperen op de periode na de crisis en het werken in het ‘nieuwe normaal’. Als gevolg van deze crisis zullen we nooit meer terugvallen op de oude manier van werken.

Werken in crisis en tegelijkertijd de organisatie voorbereiden op het ‘nieuwe normaal’ vraagt veel van bestuurders en van de organisatie. In het klein zien we dat nu in crisisteams waar medewerkers koste wat kost doorgaan en hun eigen gezondheid in gevaar brengen. Alsof zij een sprint trekken, terwijl het bestrijden van corona een marathon betreft.

Vijf thema’s

Naast crisismanagement om invulling te kunnen geven aan de maatschappelijke taak, zijn maatregelen noodzakelijk om deze periode als zorginstelling te overleven en invulling te geven de continuïteit en het herstel van de organisatie.

Dat vraagt een leiderschapsteam dat nauw samenwerkt met het coronacrisisteam en gestaag een pad ontwikkelt voor de komende kwartalen waarin wordt gewerkt aan vertrouwen, hoop en houvast. Wij zien hierin vijf thema’s voor de route naar ‘het nieuwe normaal’.

  1. Bouwen aan vertrouwen bij patiënten en cliënten en aandacht geven aan gezondheid in brede zin.
  2. Ontwikkelen van een duurzame veerkrachtige personele bezetting
  3. Balans aanbrengen in de kritische capaciteiten en versnellen van innovatieprocessen.
  4. Modelleren van financiële impact en beschermen van de organisatie tegen vermindering van inkomsten.
  5. Naast defensief ook offensief acteren.
De route naar het nieuwe normaal

De laatste twee decennia lijkt het aantal pandemieën elkaar sneller op te volgen. Een kleine greep: Ebola, SARS, Zika, MERS, gekkekoeienziekte en varkensgriep. Al eerder hebben wij in onze Diagnose publicaties bij een mogelijke pandemie stilgestaan. De omvang en het effect op de samenleving als geheel en de zorg in het bijzonder heeft niemand in deze omvang voorspelt. Laat staan zich erop voor kunnen bereiden? Terwijl iedereen hard aan het werk is om de gevolgen van corona te managen dringt de vraag zich op wat de middellange- en lange-termijn effecten zijn van de crisis. Wat wordt het nieuwe normaal voor zorgorganisaties? Gaat dit een versnelling geven aan de digitalisering en transformatie van de zorg of vallen we straks weer terug in onze oude manier van werken? Het laatste is nauwelijks voor te stellen. Maar de mate waarin deze crisis omgezet wordt in een positieve aanjager van zorgvernieuwing zal zoals we eerder zagen in ons onderzoek naar succesvolle zorgtransformatie sterk afhangen van het leiderschap en innovatievermogen van de zorgorganisatie.