
In welke wereld leven we nu en hoe gaan we samen verder? Het boek De nieuwe mega trends van Marian Salzman is een gids voor tijdreizigers. Zij neemt …
Waar gaan we naar toe?
In welke wereld leven we nu en hoe gaan we samen verder? Het boek De nieuwe mega trends van Marian Salzman is een gids voor tijdreizigers. Zij neemt …
Waar gaan we naar toe?
Stress doet je hart sneller kloppen, versnelt je ademhaling en doet je zweten. Stress werd lange tijd gezien als vijand. Onderzoek toont aan dat …
Laat stress voor je werken
Vanuit het perspectief van bedrijfscoaching zou een belangrijke visie voor leiderschapstrends in 2023 zijn om leiders te helpen de vaardigheden en capaciteiten te ontwikkelen die nodig zijn om door een steeds complexere en snel veranderende zakelijke omgeving te navigeren.
Dit kan een focus zijn op het ontwikkelen van emotionele intelligentie, het bouwen van diverse en inclusieve teams en het benutten van technologie en gegevens om de effectiviteit van leiderschap te meten en te verbeteren.
Een ander belangrijk aspect van deze visie zou zijn om leiders te helpen flexibeler, veerkrachtiger en innovatiever te worden, zodat ze effectief kunnen leiden in een externe of virtuele omgeving en kunnen reageren op onverwachte uitdagingen en kansen.
Bovendien zou een bedrijfscoach waarschijnlijk het belang van ethisch leiderschap en sociale verantwoordelijkheid benadrukken, en leiders helpen om zelfbewuster en reflectiever te worden, zodat ze hun eigen vooroordelen, emoties en gedragingen beter kunnen begrijpen en beheersen.
Hoe ik de wereld waarneem heeft vaak met beeldvorming te maken. Als communicatie deskundige probeer je invloed uit te oefenen op imago en reputatie. …
#118 Betekenis
Wanneer de snelheid en wendbaarheid van de IV-organisatie is toegenomen, hoeven veel aanpassingen niet via tijdelijke programma’s en projecten …
Snel en wendbaar samenwerken via de lijnorganisatie
Mooie aanvulling op de verschillende leiderschapstijlen!
Natuurlijk leiderschap balanceert tussen kwetsbaarheid en kracht. Natuurlijk leiderschap is een mooi streven, maar de praktijk is weerbarstig. Kijk maar eens hoe men reageert op het aanwezig zijn van ongewenste gedrag in diverse organisaties. Velen van ons schermen zich af van hun eigen natuur en zijn dan schijnbaar krachtig.
Een aantal mooie kenmerken van Natuurlijk leiderschap:
View original post 58 woorden meer
This weekend I watched Sir David Attenborough’s documentary “A life on our planet”.
https://www.linkedin.com/posts/linkedin-news_how-can-individuals-fight-the-climate-crisis-ugcPost-6718818441987424256-BHxi
What a moving, impressive and confronting film.
The year is 2020 and the world population is 7.8 billion people. That’s nearly a fourfold increase since David Attenborough was born. In Attenborough’s new film, the relationship between population numbers, CO2 rising and nature that dies becomes painfully clear.
In Attenborough’s film, a counter occasionally appears that indicates the human population, the percentage of Earth’s surface that we can call nature, and the CO2 content of the atmosphere. There is a relationship between those numbers: population numbers and CO2 are rising, nature dies. I don’t need to explain to you that this relationship is not a coincidence.
If there’s one thing David Attenborough makes clear to us, it’s that none of us should consider it normal. That we must restore biodiversity, populate our planet less and adjust our diet. He paints a picture of what it will be like if we do nothing, but also that many good initiatives have already been taken.
But ….. we can do so much better together.
Een goed artikel in https://www.managementimpact.nl/ geschreven door #Ralphpoldervaart waarbij storytelling wel degelijk een belangrijke bijdrage kan leveren in veranderingsprocessen en waardoor de noodzaak van verandering meer begrepen wordt.
Er zijn bijna net zoveel verandermanagementmodellen als dat er change consultants rondlopen. Alle modellen en visies op het onderwerp bieden een stukje in de oplossing van de ingewikkelde puzzel die organisatieverandering heet. Recentelijk werd Storytelling als krachtig puzzelstukje toegevoegd. In dit artikel laten we zien hoe het werkt.
Verhalen helpen medewerkers te motiveren om het avontuur van verandering aan te gaan. Een goed verhaal zorgt voor emotionele engagement. En mensen raken pas gemotiveerd als ze echt iets voelen. Tel daarbij op dat de kern van elk verhaal bestaat uit transformatie. Een goed recept voor het stimuleren van verandering zou je zeggen. Maar hoe zet je storytelling praktisch in bij veranderprocessen?
Om storytelling succesvol in te zetten heb je een ‘big story’ nodig, een overall verhaal dat laat voelen waarom de organisatie zal moeten veranderen. Het grote verhaal wordt echter pas echt relevant en invoelbaar als deze wordt vertaald in persoonlijke praktijkverhalen, oftewel ‘micro stories’: van het verhaal van de CEO tot die van de stagair. Het grote verhaal is ankerpunt en inspiratiebron voor de ‘kleine’ verhalen. En andersom maken de persoonlijke verhalen samen weer het grote verhaal.
Verschillende niveaus in een veranderverhaal
De vier belangrijkste bouwstenen voor storytelling bij organisatie- of cultuurverandering zijn:
1. Herkenbaarheid, 2. Dreiging, 3. Oproep tot avontuur en 4. Verbeeldingskracht
Om in een verhaal betrokken te worden zal de toehoorder een punt van herkenning moeten hebben. Het verhaal zal de lezer moeten raken, hij of zij zal zich betrokken moeten voelen. Bijvoorbeeld door de lezer direct aan te spreken, een hoofdpersoon te introduceren of een herkenbare situatie te schetsen. En het verhaal zal oprecht moeten zijn, geen verkoopverhaal waarvan iedereen voelt dat het onecht is. Daarmee verlies je je publiek. Sterker nog: het vergroot de weerstand. Bij oprechtheid hoort ook een bepaalde mate van kwetsbaarheid: jezelf een beetje bloot geven. Dat maakt menselijk en dus herkenbaar. Een goed voorbeeld hiervan is deze talk van Tony Hsieh, de CEO van Zappos.com. Let vooral op hoe hij aan het begin met z’n persoonlijke anekdotes de connectie met het publiek opbouwt.
BIF-4: Tony Hsieh: For a Good Time, Call Zappos.com from Business Innovation Factory on Vimeo.
In elk goed verhaal moet iets overwonnen worden. Bij StoryDiggers noemen we dat ‘conflict met het monster’. Interessant genoeg gaan we in een professionele setting dreiging en onzekerheid juist liever uit de weg. We schetsen graag ‘een stip op de horizon’ en het moois dat daar gloort. Zonder aandacht voor de moeilijkheden en gevaren op de weg ernaartoe. In verhalen is het juist de confrontatie met het monster en de crisis die daarbij ontstaat het moment waarop de echte transformatie plaatsvindt. De held in het verhaal moet zichzelf opnieuw uitvinden. Denk maar aan je favoriete boek of film. Op het moment dat de hoofdpersoon diep in de put zit vindt hij of zij uiteindelijk toch een uitweg door iets nieuws te proberen. Juist in veranderende organisaties pleiten wij om aandacht te schenken aan ‘het monster’. Angsten voor verandering? Onzekerheid over de toekomst? Spanning om iets nieuws te proberen? Durf deze zaken te benoemen en in je verhalen op te nemen. En geef je medewerkers de ruimte om het over deze worstelingen te hebben. Het inslaan van de ruiten van Tesla’s Cybertruck laat zien wat de kracht is van ‘mislukkingen’. Het heeft Tesla nog nooit zoveel publiciteit opgeleverd, verrassend genoeg bijna uitsluitend positief.
De ‘fail’ tijdens de demo van Tesla’s Cybertruck
Volgens de verhalentheorie start ieder verhaal in de ‘ordinary world’: de huidige situatie, de comfort zone, “business as usual”. Totdat er iets gebeurt waardoor de held in het verhaal op pad moet. Op zoek naar iets dat niet in de wereld die hij of zij kent te vinden is. Dit moment noemen we de oproep tot avontuur, of ‘call to adventure’. Dit is het moment dat Frodo de ring krijgt van Gandalf met als opdracht deze te vernietigen. Het moment dat Nemo gevangen wordt door een duiker en zijn vader de oceaan zal moeten doorkruisen om hem terug te vinden. En waarop Walter White uit Breaking Bad geconfronteerd wordt met hoge rekeningen voor de behandeling van zijn ziekte die hij niet meer kan betalen. Er moet iets gebeuren, de held moet op pad… Wat is het voor jouw organisatie? Nieuwe spelers in de markt? Omzet die onder druk staat? Een veranderende maatschappij? Een overname? Wat is het ‘event’ dat de organisatie triggert om in beweging te komen en te veranderen?
Call to adventure in ‘Finding Nemo’
Je kunt met verhalen medewerkers meenemen naar de nieuwe wereld nadat de verandering heeft plaatsgevonden. Verhalen zetten op natuurlijke wijze de verbeelding aan, veel meer dan PowerPoint-bullits of spreadsheets. Verhalen kunnen als geen ander een nieuwe werkelijkheid laten zien, vol beeldende details en zintuigelijke informatie. Dit soort verhalen beginnen vaak met de woorden “stel je voor”. Denk maar eens aan hoe Martin Luther King zijn publiek meenam naar een nieuwe wereld met zijn iconische “I have a dream..”. Hij ontketende daarmee een ongekende verandering. Wat is ‘de droom’ binnen jouw organisatie? Hoe ziet het eruit als die verwezenlijkt is? Hoe gedragen mensen zich dan? Wat merken klanten daarvan? Wat is er veranderd?
Zinsnede uit beroemde speech van Martin Luther King
Via veranderverhalen kunnen medewerkers zich makkelijker een voorstelling maken van de noodzaak, de moeilijkheid en de uiteindelijke winst van het veranderproces. Maar hoe kom je nu tot zo’n verhaal?
Met een groot verhaal kun je de urgentie, context en het vergezicht op invoelbare wijze aan je medewerkers communiceren: Wat gebeurt er als er niets verandert? En hoe ziet de ideale situatie na verandering eruit? Om medewerkers ook echt eigenaar van de verandering te laten zijn, verdient het aanbeveling om hen laten mee schrijven aan dat veranderverhaal. Ga met een dwarsdoorsnede van je organisatie het avontuur aan. Van CEO tot uitvoerend medewerker, zet iedereen samen aan tafel en maak het verhaal. Welke schat ligt er op jouw organisatie of klanten te wachten? Welke monsters moet je daarvoor verslaan? En welke verandering zal je daarvoor moeten doormaken? Laat je inspireren door de oer-structuur van verhalen, The Hero’s Journey. Hoe vertaalt dit zich naar het krachtenveld waarin jouw organisatie zich bevind?
Opbouw van een verhaal: The hero’s journey
De mooiste weg naar verandering is als je medewerkers zelf hun eigen veranderverhaal helpt te vertellen en verspreiden. Hoofdvragen die je in deze verhalen wil beantwoorden zijn o.a: Wat betekenen de veranderingen voor het dagelijkse werk? Hoe voelt dat? Wat maakt het soms moeilijk? En wat helpt daarin? Om medewerkers echt onderdeel van de verandering te laten zijn is het raadzaam goed na te denken welke ruimte je ze geeft om terug te praten en hun eigen verhaal te laten delen. Via een verhalenplatform? Een toolkit voor bij meetings? Trainingen? Rollenspellen? Het veranderverhaal is pas wat waard als het in de praktijk echt leidt tot het gewenste gedrag.
Zuyderland is een zorgorganisatie met twee ziekenhuizen, negen zorgcentra en bijna tienduizend medewerkers. De organisatie heeft een spannende tijd achter de rug met een fusie, samenvoegingen en verbreding van het bestuur. Al deze veranderingen hebben de nodige emoties losgemaakt. Het is weer tijd om vooruit te kijken. Samen met onze partner Branddoctors ontwikkelde Zuyderland een nieuwe positionering. Een nieuw verhaal was geboren.
Een nieuw verhaal op papier betekent nog geen verandering in de praktijk. Daar is meer voor nodig. In eerste instantie dat het bestuur het verhaal invoelbaar kan overbrengen aan de rest van de organisatie. Op 10 december 2019 wordt het nieuwe verhaal gelanceerd op een grote managementbijeenkomst. Maar hoe zorg je dat medewerkers het verhaal omarmen? En trots ervaren over hun ‘nieuwe’ organisatie? Na een periode met zoveel verschillende emoties? Gekozen werd om het bestuur oprechte, persoonlijke verhalen te laten vertellen. Verhalen die elk een stukje van het grote verhaal van Zuyderland invoelbaar maken. Maar hoe doe je dat dan?
Het vertellen van dit soort verhalen is makkelijker gezegd dan gedaan. Want welke verhalen zijn dat dan? En hoe raak je precies de juiste snaar? Tijdens een workshop zijn we samen met de bestuursleden op zoek gegaan naar hun eigen persoonlijke ervaringen, vanuit het grote verhaal van Zuyderland. Geholpen door de theorie van ‘The hero’s journey’ kwamen we tot krachtige verhalen die de bestuursleden niet eerder van elkaar hadden gehoord. En ze waren door elkaars verhaal geraakt. Hopelijk zou dit ook gebeuren op de managementbijeenkomst.
Op 10 december zat de zaal vol managers, met spanning wachtend op wat er zou gaan komen, de nieuwe richting en identiteit. De bestuursleden vertelden allen hun persoonlijke verhaal op het podium. Dit was anders dan anders! Het raakte, ontroerde en inspireerde. Het bestuur kreeg applaus en Zuyderland was trots. Het nieuwe verhaal was geland en met enthousiasme ontvangen. En managers in de zaal gaven aan ook aan de slag te willen met hun eigen verhaal om de nieuwe koers van Zuyderland in hun eigen teams mee te vertellen. Zo wordt de nieuwe positionering van Zuyderland steeds meer voelbaar, van management tot werkvloer en uiteindelijk voor klanten.
“Het was een fantastische kick-off met hele rake verhalen. We kregen heel veel complimenten en aanvragen voor meer ”
Marjolijn Benedik-Vonk, Hoofd P&O Cure| Zuyderland
Verhalen kunnen een inspiratiebron zijn voor medewerkers. Om nu echt eens die stap te zetten en het anders aan te pakken. Om bevestigd te worden in hun voortrekkersrol die ze best nog meer mogen uitdragen. Om hun baas eens aan te spreken als zijn of haar beslissing niet strookt met het veranderverhaal. Wordt het makkelijk? Zeker niet? Red je het met verhalen alleen? Ook niet. Maar storytelling kan wel een belangrijk hulpmiddel zijn om medewerkers bewust te maken van de noodzaak van verandering. En om een handelingsperspectief geven. Veel kleine verhalen maken het grote verhaal. Zet jij die eerste stap? Is dit jouw ‘call to adventure’? Ga verhaal halen!
Door: Ralph Poldervaart van Storydiggers
CoFlow heeft deze vorm leren kennen in 2010, gaat uit van de kracht van het individu, verbinding en gezamenlijke doelen stellen. Zeer bruikbaar en toepasbaar in deze tijd van verandering.
Eelco Koolhaas 27 april 2020
Community als filosofie of concept heeft wortels heeft in kleinschalige samenlevingsvormen. Zoals de stam, de clan en het dorp. Gemeenschapszin staat niet gelijk aan altruïsme. Voor elkaar zorgen en op elkaar letten is (ook) een zaak van welbegrepen eigenbelang. Samenwerken biedt kans op overleven bij bedreiging (veiligheid). Dorpelingen delen arbeidskracht en ruilen via wederzijdse inkoop (economie). Om te overleven, zeker in tijden van bedreiging, is ‘group intervention’ noodzaak.
Gezegden
Het West Europese model voor community is ‘Gemeinschaft’. De Afrikaanse tegenhanger is Ubuntu. Die ook na de kolonisatie springlevend is gebleven en zelfs een filosofisch expertproduct geworden met een stroom van publicaties, door Afrikaanse auteurs, NGO’s en westerse schrijvers. De Ubuntu leer heeft daardoor een aantal ‘zinnetjes’ wereldberoemd gemaakt,
‘I am only because you are’
‘Alone you go fast, together you go far’
‘It rains on every roof’
‘It takes a village to raise a child’
Daar steekt de wereldberoemde Engelse dichtregel ‘No man is an island’ uit 1624 (die ook heel mooi is!) best schril tegen af. De kern van de zaak is steeds een pleidooi voor collectivisme boven een sterk individualisme. De groep gaat voor. Daarmee is de Ubuntu benadering allesbehalve zacht. Wie de groep negeert of veronachtzaamt, komt daar niet ‘ongestraft’ mee weg. De logica van het dorp (veiligheid, economie) maakt dat met dit principe niet valt te spotten.
Ontwikkeling en Ubuntu
Ook in een andere, stedelijke en vooral onze geïndividualiseerde context, is de aloude Ubuntu benadering van actuele waarde. De nadruk ligt daarbij niet op controle, maar op ontwikkeling en groei. Ik heb een korte selectie gemaakt.
1 ‘Look outside’
Waar in westerse educatie en psychologie veel nadruk ligt op individuele reflectie (‘look inside), zit in deze benadering de oproep om het naar buiten kijken niet te verwaarlozen. Benader kwesties vanuit een breed perspectief, kijk naar het grotere plaatje (‘holistisch denken’).
2 ‘Servant leadership’
De Ubuntu benadering hecht veel waarde aan dienend leiderschap. Ingrediënten daarvan zijn benaderbaar zijn en bescheiden, empathisch zijn (‘in de schoenen van een ander willen staan’ als grondhouding). Interessant is vooral ‘transform others through engagement’, het belang van voorbeeldgedrag (‘goed voorbeeld doet goed volgen’). Leiderschap en senioriteit vallen samen, vanwege de (vermeende?) wijsheid die komt met de jaren. Respect voor senioren is een belangrijk ingrediënt van de Ubuntu benadering.
3 Zwijgen en ‘niets doen’ als waarde
De Ubuntuleer legt veel nadruk op voorbeeldgedrag. Met daarbij de notie dat naast goed gedrag ook bewust niets doen belangrijk is. Net zoals naast de juiste woorden kiezen, ook zwijgen en stilte een geschenk (‘gift’) kunnen zijn.
4 Ongevraagd hulp bieden
De dorpse wortels keren terug in de opvang van reizigers en vreemdelingen. ‘Wie op doorreis is, krijgt wanneer zij halt houden, ongevraagd water aangeboden’. Belangrijk is hier vooral het ongevraagd handelen als waarde. Hier zit duidelijk een ruilaspect in, de hoop is dat je, wanneer je zelf reist, op dezelfde manier wordt behandeld.
Vooral de studie van Priscilla Mtungwa Ndlovu, ‘Discovering the Spirit of Ubuntu Leadership’ uit 2016 is erg interessant, de auteur onderzoekt de parallellen tussen Ubuntu en ‘moederschap’ en ‘dienend leiderschap’. Een wat ‘populaire’ benadering biedt ‘Everyday Ubuntu’, van Mungi Ngomanem een kleindochter van Desmond Tutu uit 2020.
https://www.bol.com/nl/f/de-kracht-van-afrikaans-denken/9200000007658216/
Corporatiebestuurder Mohamed Acharki en vernieuwer Menno Lanting spraken op donderdag 4 juni 2020 in een speciale editie van de Collegetour Veranderkracht over Leiderschap in disruptieve tijden. Centraal stond de rol als leidinggevende in onzekere tijden.
https://www.linkedin.com/in/mohamed-acharki-a226965/
https://www.linkedin.com/in/mennolanting/
Wat betekent de huidige situatie voor het leiderschap in een organisatie? Hoe ga je als leidinggevende om met de complexiteit op weg naar ‘het nieuwe normaal’? Voorafgaand aan dit webinar stelden de deelnemers veertig vragen aan de sprekers.
Spreker, auteur en innovator Menno Lanting is expert op het gebied van de invloed van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Met zijn ‘blik van buiten’ ging hij in op vragen die deelnemers hadden ingestuurd. Lanting plaatste de al dan niet disruptieve impact van de coronacrisis in een breder perspectief. Namelijk die van de overgang van het industriële naar het netwerktijdperk en wat dat vraagt van organisaties en leiderschap.
Lanting vertelde over de ‘hybride organisatie’ met een balans tussen een adaptieve en stabiele organisatie. De uitdaging zit in de alledaagse paradoxen die ontstaan tussen het adaptieve en het stabiele stuk in de organisatie. Beide delen heb je nodig in de organisatie om wendbaar te kunnen zijn. Bijvoorbeeld de paradox van richting geven en ruimte geven. Wendbare organisaties weten deze paradoxen zo goed mogelijk in hun voordeel te gebruiken. Dit zijn ook de meest veerkrachtige organisaties. Hoe duidelijker de formele organisatie is ingericht, hoe beter de adaptieve organisatie werkt.
Na deze theorie vertelde Mohamed Acharki, bestuurder van de Brabantse woningcorporatie Zayaz over zijn praktijkervaringen. Hij herkende zijn eigen zoektocht naar het evenwicht tussen ruimte geven en richting geven. Beheersing gaat voor bezieling, concludeert hij. Om in verbinding te blijven op afstand is Acharki zijn collega’s gaan benaderen via (video)bellen, digitale koffiemomenten, om te informeren hoe het met hen ging. En niet alleen wat werk betreft, vooral wat de coronacrisis en de maatregelen betekenden voor hun persoonlijke situatie, hun huishouden.
Zo kon hij hen ruimte bieden om een goede balans te houden in de bijzondere situatie. ’Doen wat nodig is’, noemt hij dat. In het begin van de coronacrisis zagen de mensen van Zayaz dat er huurders, kinderen extra kwetsbaar waren in de situatie. Acharki: ‘Dan biedt een goed functionerend netwerk om je organisatie heen uitkomst. We hebben waarde toe te voegen als corporatie. Samen met partners, met ruimte voor de werkers aan het front, kunnen we het verschil maken. Denk daarbij ook na bij het toepassen van regels en beleid. Blijf verbonden met de leefwereld. Beweeg mee.’ Deel je eigen verhaal en luister naar dat van de ander. Heb vertrouwen als leidinggevende. Laat mensen hun werk doen naar eigen inzicht, vertrouw op hun talent en kunde. Durf te vragen wat de ander nodig heeft, vul niet voor hem in. En als men ervaart waarom een verandering nodig is, dan kan het snel gaan. Zie daar de creativiteit die losbarstte bij vele organisaties tijdens deze crisis.
Wilt u aan de slag met veranderprocessen binnen uw corporatie? Een aantal tips uit dit college:
BRON: Aedes.nl
Het book Futureproof, uitgevoerd in de stijl van een notitieboek, en geschreven door Mike Hoogveld neemt je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden. Het voorspellen van de toekomst is echter heel moeilijk, gegeven de zes valkuilen die de auteur toelicht: tempoverschillen (sommige veranderingen gaan zo langzaam dat ze zich vrijwel aan […]
Recensie Futureproof — Henny Portman’s Blog
Een mooi artkel in BeBright door Philip Idenburg en Ellis Boerkamp
De snelle verspreiding van het coronavirus legt een enorme druk op de gezondheidszorg. In gesprekken met onze relaties merken we dat zorgorganisaties veel behoefte hebben aan ondersteuning bij het omgaan met deze crisissituatie en inzicht in wat de (financiële) gevolgen en risico’s zijn. Hoe kunnen we zo goed mogelijk voorsorteren op een toekomst die in alle opzichten onzeker is? Wat nu van zorgbestuurders gevraagd wordt, is veerkrachtig leiderschap. Oftewel een combinatie van adequaat handelen én anticiperen op de mogelijke gevolgen van de crisis.
Om de continuïteit van (acute) zorg te kunnen blijven bieden, zetten ziekenhuizen alle zeilen bij. Maar ook de druk die ouderenzorginstellingen, ggz en gehandicaptenorganisaties ervaren als gevolg van de maatregelen, is enorm en door het dreigende gebrek aan ic-bedden en ventilators soms wat onderbelicht. Bewonderenswaardig is het hoe alle zorgorganisaties met grote inzet, toewijding en flexibiliteit samenwerken om besmetting zoveel mogelijk te voorkomen en de gevolgen van de pandemie te beperken.
Vanzelfsprekend ligt de nadruk aan het begin van deze crisis op het leveren van acute en nodige zorg en een verspreiding van het virus zoveel mogelijk te voorkomen. Toch is het zaak nu al te kijken naar de korte- en langetermijneffecten voor de organisatie en deze zo goed mogelijk te managen. Godzijdank zijn voor de korte termijn al oplossingen geboden door zorgverzekeraars en zorgkantoren. Maar juist nu is belangrijk om als zorgbestuurder aan de hand van een aantal scenario’s na te denken over de consequenties op middellange termijn, ook al zijn er nog veel onzekerheden.
De ervaringen in China en Italië leren dat een snelle overwinning op het coronavirus niet waarschijnlijk is, ondanks genomen maatregelen. We weten nu al dat de crisis nog langer dan tot 28 april een zware wissel zal trekken op zorgorganisaties en zorgverleners. Het herstel zal zeker niet een snelle bounce back zijn en zorginstellingen dienen zich voor te bereiden op meerdere maanden van personele en financiële onzekerheid.
Wij hebben grote bewondering voor de tomeloze inzet en het improvisatievermogen van de bestuurders en medewerkers in de zorg. Op de middellange termijn moet deze intensiteit van werken een uitputtingsslag tot gevolg hebben. Nu de maatregelen opgerekt zijn, zal uitval onder zorgbestuurders en personeel toenemen.
Als er één sector is waar crisismanagement meer dan gemiddeld beoefend wordt, is dat wel de zorg. Zorgbestuurders hebben meer dan hun lief is ervaring met incidenten. Die incidenten zijn echter vaak van korte duur. De coronacrisis stelt bestuurders en de crisisteams voor een veel grotere uitdaging.
Wat nu van zorgbestuurders gevraagd wordt, is veerkrachtig leiderschap. Oftewel een combinatie van adequaat handelen én anticiperen op de mogelijke gevolgen van de crisis. Het gaat om:
Werken in crisis en tegelijkertijd de organisatie voorbereiden op het ‘nieuwe normaal’ vraagt veel van bestuurders en van de organisatie. In het klein zien we dat nu in crisisteams waar medewerkers koste wat kost doorgaan en hun eigen gezondheid in gevaar brengen. Alsof zij een sprint trekken, terwijl het bestrijden van corona een marathon betreft.
Naast crisismanagement om invulling te kunnen geven aan de maatschappelijke taak, zijn maatregelen noodzakelijk om deze periode als zorginstelling te overleven en invulling te geven de continuïteit en het herstel van de organisatie.
Dat vraagt een leiderschapsteam dat nauw samenwerkt met het coronacrisisteam en gestaag een pad ontwikkelt voor de komende kwartalen waarin wordt gewerkt aan vertrouwen, hoop en houvast. Wij zien hierin vijf thema’s voor de route naar ‘het nieuwe normaal’.
De laatste twee decennia lijkt het aantal pandemieën elkaar sneller op te volgen. Een kleine greep: Ebola, SARS, Zika, MERS, gekkekoeienziekte en varkensgriep. Al eerder hebben wij in onze Diagnose publicaties bij een mogelijke pandemie stilgestaan. De omvang en het effect op de samenleving als geheel en de zorg in het bijzonder heeft niemand in deze omvang voorspelt. Laat staan zich erop voor kunnen bereiden? Terwijl iedereen hard aan het werk is om de gevolgen van corona te managen dringt de vraag zich op wat de middellange- en lange-termijn effecten zijn van de crisis. Wat wordt het nieuwe normaal voor zorgorganisaties? Gaat dit een versnelling geven aan de digitalisering en transformatie van de zorg of vallen we straks weer terug in onze oude manier van werken? Het laatste is nauwelijks voor te stellen. Maar de mate waarin deze crisis omgezet wordt in een positieve aanjager van zorgvernieuwing zal zoals we eerder zagen in ons onderzoek naar succesvolle zorgtransformatie sterk afhangen van het leiderschap en innovatievermogen van de zorgorganisatie.
Een zorgrobot die clienten verwelkomt in het ziekenhuis, of die gerechten rondbrengt bij hotelkamers, of die in supermarkten je ondersteunt bij het boodschappen doen?
Door de huidige situatie krijgt dit soort innovaties een enorme versnelling, CoFlow is enieuwd hoe de wereld er over een aantal jaar uitziet?
‘De VS worden het grote rampgebied, dat wordt hartbrekend’
http://mensenengedrag.nl/2020/03/23/de-vs-worden-het-grote-rampgebied-dat-wordt-hartbrekend/
— Read on mensenengedrag.nl/2020/03/23/de-vs-worden-het-grote-rampgebied-dat-wordt-hartbrekend/
Waar komen nieuwe besmettingen met het coronavirus precies vandaan? Om die vraag te beantwoorden, kijken genetici naar de stamboom van het virus. …
Stamboom toont pad van het virus
Het zijn rare tijden. Iedere dag denk ik weer: gebeurt dit echt? Ja, het gebeurt echt. Eerst even iets over mij. Ik ben sinds een poos alleenstaand moeder van drie studerende jongeren. Omdat er geen actief co-oouderschap is en nauwelijks overleg, behap ik dit alleen. Er is niemand tegen wie ik ’s avonds (of in […]
Ik ben geen expert. Jij wel? — 52 weeks in a year: a million feelings in a day
Omgaan met onzekerheid, in een wereld die er anders uitziet. Ontwikkelingen die je nog niet kunt overzien. Overweldigend en ook weer heel eenvoudig. …
Jezelf opnieuw uitvinden
We are a community, cells in a cluster – every single cell has purpose. our life is showing us what the inner reflections are so the guide for inner …
YOUR FLOW AND ALIGNMENT