Ik wil organisaties helpen om een verandering te creëren, om een wendbare en toekomstbestendige organisatie te worden en blijven.
HOE een proces op gang brengen?
Strategie > Propositieontwikkeling > Marktbewerking > Commerciële organisatie > Account management > Vaardigheden > Funnelmanagement > Reporting & tools.
Want hoe zorgt u voor een verbindende en resultaatgerichte cultuur?
Ik ben beschikbaar voor een vaste functie en/of een interim opdracht.
https://www.linkedin.com/in/henktoering/
NEEM VRIJBLIJVEND CONTACT OP.
Mijn nummer is 06-37655942 of mail naar coflowleiderschap@gmail.com
The year is 2020 and the world population is 7.8 billion people. That’s nearly a fourfold increase since David Attenborough was born. In Attenborough’s new film, the relationship between population numbers, CO2 rising and nature that dies becomes painfully clear.
In Attenborough’s film, a counter occasionally appears that indicates the human population, the percentage of Earth’s surface that we can call nature, and the CO2 content of the atmosphere. There is a relationship between those numbers: population numbers and CO2 are rising, nature dies. I don’t need to explain to you that this relationship is not a coincidence.
If there’s one thing David Attenborough makes clear to us, it’s that none of us should consider it normal. That we must restore biodiversity, populate our planet less and adjust our diet. He paints a picture of what it will be like if we do nothing, but also that many good initiatives have already been taken.
“Nieuwe technologieën en methodieken implementeren in het huidige businessmodel is niet sustainable”, overtuigt Henk Toering. “Schoonmaak is een van de grootste sectoren in Nederland. Juist daarom is het delen van kennis, verbinden, innovatief oplossen en nieuwe technologieën gebruiken zo belangrijk om daarmee de sector en alle mensen die hier werken een toekomst te blijven bieden. Dat is nodig, gezien de arbeidskrapte, het duurzaamheidsvraagstuk,het imago van de sector, de druk op kwaliteit en marges; voldoende redenen om het huidige businessmodel te wijzigen, nieuwe technologieën te gebruiken om arbeid en mensen te behouden. Dat is de uitdaging. En de mogelijkheden zijn er al. Wat houdt wie tegen? Of wie houdt wat tegen? Waar ligt de oplossing?
“Met veel plezier werk ik al vele jaren in deze sector. Ik zie een sector die traditioneel blijft denken, die te kampen heeft met tal van uitdagingen, maar ook een sector die huidige businessmodellen/concepten moeilijk los kan laten of die moeilijk nieuwe disruptieve modellen en nieuwe vormen van dienstverlening implementeert. Een van de huidige businessmodellen in onze sector, het leveren van een dienst (schoonmaak) tegen een uur-factuurmodel, is niet langer houdbaar. Waarom niet? Met het huidige model, de toegevoegde waarde, implementatie van innovaties en/of een gedifferentieerd aanbod blijft dit resulteren in lage marges. Dat is dus niet houdbaar voor de korte-middellange termijn.”
Cirkel vergroten Henk is verbinder, bouwer, (re)organistieman, branchegenoot en ziet het nut en de noodzaak van samen contact zoeken, nadenken en gesprekken aangaan: “Niet alleen in de sector, maar juist ook met de klanten van onze sector, andere partijen, disruptieve bedrijven uit bijvoorbeeld de logistieke of automotive sector, app developpers, creatievelingen, maar ook met jongeren. Zij leven op een heel andere manier, houden anders contact met elkaar, leren van elkaar, kijken geen tv meer, maar nemen informatie tot zich via Netflix of Youtube. Kortom, we moeten de cirkel vergroten!”
Behoud van arbeid Hoe kunnen nieuwe technologie, nanotechnologie, robotisering en data driven meer input leveren met behoud van arbeid, waardoor we een nieuw model/dienst creëren die de schoonmaaksector, de ondernemers nog meer en duidelijker op de kaart zet? En waardoor hygiëne, schoonmaak en diensten essentieel onderdeel gaan én blijven uitmaken van de strategische agenda van alle bedrijven? “Met alle mogelijkheden kunnen we een model creëren die voor de ondernemers een gezondere marge gaat leveren en die resulteert in essentieel zijn en blijven”, stelt Henk. “Ik ga niet aangeven dat ik hier en nu het antwoord heb, want het is een complex vraagstuk. De sector toekomstbestendig maken en houden, en vraagstukken als arbeidskrapte, imago, schoonmaakkwaliteit en duurzaamheid aanpakken, dat is mijn drive.”
Concreet Hoe kunnen we onze toekomst op- en aanpakken? Henk: “Als bedrijf én als branche moeten we een eigen visie ontwikkelen en een nieuw businessmodel. Deze vraag beantwoorden is belangrijk: hebben we een goede toekomstvisie met ruimte voor technologie en innovatie? Beoordelen welke bruikbare innovaties en technologieën er nu zijn of binnenkort gaan komen, en of waar behoefte aan is. Zijn ze toepasbaar? Passen ze binnen de (Nederlandse) wettelijke richtlijnen en/of bepalingen? Is dit niet zo, dan kan bijvoorbeeld branchevereniging OSB hier een belangrijke rol innemen. Kleine stapjes, proberen, testen eventueel met een startup-model, implementeren en als schoonmaakbedrijf zelfstandig verder gaan. Hoe krijgen we dit met elkaar voor elkaar? …”
Graag wil ik mijn persoonlijke leerervaringen on-line delen.
In mijn zoektocht naar een nieuwe uitdaging voor een vaste positie of een interim opdracht heb ik de eerste periode gebruikt om goed te bepalen wat ik nu eigenlijk wil en waar ik energie van krijg. Een funnel opgebouwd met bedrijven die bij mijn wensen aansloten en mij ingeschreven bij recruiters. En dan veel contact onderhouden en afspraken maken (veel online). En dan komt corona.
Veel ligt stil maar elke dag zit ik gedisciplineerd achter mijn laptop en te searchen en contact te onderhouden. Ook heb ik online een aantal cursussen gevolgd, veel webinairs bijgewoond, een fotografie cursus gedaan, mijn boek afgemaakt (hierover volgt later meer) en in contact gekomen met een groep ‘veranderaars’ die wilde onderzoeken of een verandertraject traditionele stijl (offline) ook helemaal online kan. Juist in deze tijd is het belangrijk om kritisch te kijken naar je organisatie en te beoordelen of deze wendbaar genoeg is. Ik heb mij bij deze groep aangesloten om te leren en te ervaren.
Ik heb met veel nieuwe oplossingen gewerkt zoals #Miro, #Slack, #Mindmaster en ben erachter gekomen dat heel veel online kan. Dat mensen makkelijker zeggen wat men ervan vind (dat is soms in een groep toch lastig) en dat je ook op afstand een relatie kan opbouwen. Met #Miro hebben we een geweldig white board gemaakt, kon een ieder zijn mening geven op vraagstellingen met post-its, gingen we plenair maar ook in diverse groepjes-online uiteen om opdrachten uit te voeren en zie ik dat een hybride model in de maak is. Een model hoe je een verandertraject, een andere aanpak, een meer resultaat gerichte manier van werken kan bereiken door off en online te combineren.
Wordt vervolgd!
Ik ben beschikbaar voor een algemeen directeur, commercieel directeur positie, in een bedrijf waar een beweging op gang gebracht moet worden, mag als vaste positie of als interim opdracht.
Het is 2 september 2029, ik maak mij klaar om naar het ziekenhuis te gaan. Via mijn AR-bril heb ik de afgelopen dagen al gezien hoe mijn kleine ingreep gaat plaatsvinden.
Ik stap in mijn voorgereden, zelf rijdende elektrische auto, die meteen verbinding maakt met het centrale GPS-systeem. Zo weet het ziekenhuis exact wanneer ik arriveer. Ik pleeg wat telefoontjes en schrijf een memo. Mijn auto zet me af voor het ziekenhuis, de auto parkeert zichzelf.
De voordeur van de hoofdingang van het ziekenhuis gaat open, ik word ontvangen door Els. Els is een ‘ontvangst’ robot, zij verwelkomt mij in het ziekenhuis. Ik leg mijn geïmplanteerde chip op het scherm en zij weet meteen wie ik ben, waar ik moet zijn en wijst mij de weg.
Wachttijden zijn er niet meer, ik kan meteen door naar de arts. De ingreep is klein, dus na 30 minuten kan ik in de recovery room plaatsnemen. Daar komt Brian. Brian vraagt mij of ik iets wil drinken, Brian is de zorgrobot. Even later geeft hij mij een kop koffie, in een duurzame verpakking.
The future is now… In China waren ze al redelijk ingeburgerd: robots die maaltijden rondbrengen of andere eenvoudige taken uitvoeren. Met een epidemie neemt hun ontwikkeling een hoge vlucht. Waarom? Zij lopen geen kans op besmetting. De roomservicerobot in Hotel Quanji in Beijing bijvoorbeeld. Tot maart stond de robot stof te vergaren, want hij was traag, kon amper praten en het personeel vond het helemaal niets. Totdat het hotel in april een quarantainecentrum werd voor reizigers uit risicogebieden. En ineens was Quanji een risicozone en bleek die slome robot enorm in trek, want… immuun voor het coronavirus bracht hij onafgebroken maaltijden rond.
Zoals het in Hotel Quanji ging het de afgelopen maanden in honderden Chinese ziekenhuizen en quarantainecentra: robots namen er taken over van mensen, zwaar op de proef gesteld door het besmettingsgevaar. Robotica-bedrijven gingen aan de slag om nieuwe functies te ontwikkelen en doneerden duizenden robots aan zorginstellingen. Volgens experts zou de corona-epidemie in China weleens een doorbraak voor robotica kunnen betekenen. Niet omdat een of andere startup een briljant idee had, maar omdat de omstandigheden zijn veranderd. De robots krijgen een nieuw doel.
In China zijn robots inderdaad al behoorlijk ingeburgerd. Je ziet ze in hotels, restaurants en winkelcentra, waar ze roomservice leveren, gerechten opdienen of klanten verwelkomen. De mensachtige automaten zijn populair, maar niet erg geavanceerd. Ze hebben een beperkte woordenschat en een grove motoriek, en ze vormen meer een attractie dan een meerwaarde. Maar door de corona-epidemie hebben ze nu één groot voordeel: ze lopen geen risico op besmetting. Voor een mens van vlees en bloed, vatbaar voor virussen, zijn veel eenvoudige handelingen als maaltijden rondbrengen juist veel ingewikkelder geworden door extra veiligheidsvoorschriften en reinigingsprotocollen.
CloudMinds, een bedrijf uit Beijing, ontwikkelde in ijltempo robots die de lichaamstemperatuur, zuurstofsaturatie en ademhaling van patiënten kunnen meten. Het bedrijf doneerde 14 medbots aan een noodhospitaal in Wuhan, het zogenaamde robotziekenhuis. De gegevens werden met een pleister en armband opgemeten, en via een AI-platform aan de robots doorgegeven. Maar een ‘robotziekenhuis’ is het noodhospitaal in Wuhan nog lang niet. De zorgbots kunnen bij lange na niet tippen aan menselijke artsen en verplegers.
Desalniettemin, zeggen experts, zal de populariteit van robots blijvend zijn. In ziekenhuizen, scholen, bedrijven. Want zolang er geen vaccins voor het coronavirus zijn, blijft er een risico. Dus worden er robots ontwikkeld voor de desinfectie van openbaar vervoer, vrachtvervoer op industrieterreinen en bezorging van maaltijden, zodat die sectoren ook zonder mensen kunnen blijven draaien.
Robotica, is dit ook onze toekomst? Welke oplossingen zou dit ons bieden? Wat betekent dit voor onze dienstverlening in de facilitaire branche? Zien we robotica als bedreiging of kans?
Henk Toering, general manager | sales professional | change & transition | interim – permanent
“Elke crisis leidt tot vernieuwing, omdat de situatie om oplossingen vraagt die er niet waren”; Henk liet zich inspireren door een achtergrondartikel in de Volkskrant. Op LinkedIn postte hij zijn bijdrage. En de redactie van Schoonmaakjournaal gaat verder in gesprek met Henk; we zetten in op het vervolg van ‘The future is now’. Tot 27 juli!
Een goed artikel in https://www.managementimpact.nl/ geschreven door #Ralphpoldervaart waarbij storytelling wel degelijk een belangrijke bijdrage kan leveren in veranderingsprocessen en waardoor de noodzaak van verandering meer begrepen wordt.
Er zijn bijna net zoveel verandermanagementmodellen als dat er change consultants rondlopen. Alle modellen en visies op het onderwerp bieden een stukje in de oplossing van de ingewikkelde puzzel die organisatieverandering heet. Recentelijk werd Storytelling als krachtig puzzelstukje toegevoegd. In dit artikel laten we zien hoe het werkt.
Hoe helpt storytelling in organisatieverandering?
Verhalen helpen medewerkers te motiveren om het avontuur van verandering aan te gaan. Een goed verhaal zorgt voor emotionele engagement. En mensen raken pas gemotiveerd als ze echt iets voelen. Tel daarbij op dat de kern van elk verhaal bestaat uit transformatie. Een goed recept voor het stimuleren van verandering zou je zeggen. Maar hoe zet je storytelling praktisch in bij veranderprocessen?
Het grote veranderverhaal en persoonlijke praktijkverhalen
Om storytelling succesvol in te zetten heb je een ‘big story’ nodig, een overall verhaal dat laat voelen waarom de organisatie zal moeten veranderen. Het grote verhaal wordt echter pas echt relevant en invoelbaar als deze wordt vertaald in persoonlijke praktijkverhalen, oftewel ‘micro stories’: van het verhaal van de CEO tot die van de stagair. Het grote verhaal is ankerpunt en inspiratiebron voor de ‘kleine’ verhalen. En andersom maken de persoonlijke verhalen samen weer het grote verhaal.
Verschillende niveaus in een veranderverhaal
Vier belangrijke bouwstenen van storytelling bij change management
De vier belangrijkste bouwstenen voor storytelling bij organisatie- of cultuurverandering zijn:
1. Herkenbaarheid, 2. Dreiging, 3. Oproep tot avontuur en 4. Verbeeldingskracht
Herkenbaarheid: maakt het verhaal connectie?
Om in een verhaal betrokken te worden zal de toehoorder een punt van herkenning moeten hebben. Het verhaal zal de lezer moeten raken, hij of zij zal zich betrokken moeten voelen. Bijvoorbeeld door de lezer direct aan te spreken, een hoofdpersoon te introduceren of een herkenbare situatie te schetsen. En het verhaal zal oprecht moeten zijn, geen verkoopverhaal waarvan iedereen voelt dat het onecht is. Daarmee verlies je je publiek. Sterker nog: het vergroot de weerstand. Bij oprechtheid hoort ook een bepaalde mate van kwetsbaarheid: jezelf een beetje bloot geven. Dat maakt menselijk en dus herkenbaar. Een goed voorbeeld hiervan is deze talk van Tony Hsieh, de CEO van Zappos.com. Let vooral op hoe hij aan het begin met z’n persoonlijke anekdotes de connectie met het publiek opbouwt.
In elk goed verhaal moet iets overwonnen worden. Bij StoryDiggers noemen we dat ‘conflict met het monster’. Interessant genoeg gaan we in een professionele setting dreiging en onzekerheid juist liever uit de weg. We schetsen graag ‘een stip op de horizon’ en het moois dat daar gloort. Zonder aandacht voor de moeilijkheden en gevaren op de weg ernaartoe. In verhalen is het juist de confrontatie met het monster en de crisis die daarbij ontstaat het moment waarop de echte transformatie plaatsvindt. De held in het verhaal moet zichzelf opnieuw uitvinden. Denk maar aan je favoriete boek of film. Op het moment dat de hoofdpersoon diep in de put zit vindt hij of zij uiteindelijk toch een uitweg door iets nieuws te proberen. Juist in veranderende organisaties pleiten wij om aandacht te schenken aan ‘het monster’. Angsten voor verandering? Onzekerheid over de toekomst? Spanning om iets nieuws te proberen? Durf deze zaken te benoemen en in je verhalen op te nemen. En geef je medewerkers de ruimte om het over deze worstelingen te hebben. Het inslaan van de ruiten van Tesla’s Cybertruck laat zien wat de kracht is van ‘mislukkingen’. Het heeft Tesla nog nooit zoveel publiciteit opgeleverd, verrassend genoeg bijna uitsluitend positief.
De ‘fail’ tijdens de demo van Tesla’s Cybertruck
Oproep tot avontuur: wat zet het verhaal in beweging?
Volgens de verhalentheorie start ieder verhaal in de ‘ordinary world’: de huidige situatie, de comfort zone, “business as usual”. Totdat er iets gebeurt waardoor de held in het verhaal op pad moet. Op zoek naar iets dat niet in de wereld die hij of zij kent te vinden is. Dit moment noemen we de oproep tot avontuur, of ‘call to adventure’. Dit is het moment dat Frodo de ring krijgt van Gandalf met als opdracht deze te vernietigen. Het moment dat Nemo gevangen wordt door een duiker en zijn vader de oceaan zal moeten doorkruisen om hem terug te vinden. En waarop Walter White uit Breaking Bad geconfronteerd wordt met hoge rekeningen voor de behandeling van zijn ziekte die hij niet meer kan betalen. Er moet iets gebeuren, de held moet op pad… Wat is het voor jouw organisatie? Nieuwe spelers in de markt? Omzet die onder druk staat? Een veranderende maatschappij? Een overname? Wat is het ‘event’ dat de organisatie triggert om in beweging te komen en te veranderen?
Call to adventure in ‘Finding Nemo’
Verbeeldingskracht: hoe ziet de nieuwe wereld eruit?
Je kunt met verhalen medewerkers meenemen naar de nieuwe wereld nadat de verandering heeft plaatsgevonden. Verhalen zetten op natuurlijke wijze de verbeelding aan, veel meer dan PowerPoint-bullits of spreadsheets. Verhalen kunnen als geen ander een nieuwe werkelijkheid laten zien, vol beeldende details en zintuigelijke informatie. Dit soort verhalen beginnen vaak met de woorden “stel je voor”. Denk maar eens aan hoe Martin Luther King zijn publiek meenam naar een nieuwe wereld met zijn iconische “I have a dream..”. Hij ontketende daarmee een ongekende verandering. Wat is ‘de droom’ binnen jouw organisatie? Hoe ziet het eruit als die verwezenlijkt is? Hoe gedragen mensen zich dan? Wat merken klanten daarvan? Wat is er veranderd?
Zinsnede uit beroemde speech van Martin Luther King
Hoe kom ik tot een goed veranderverhaal?
Via veranderverhalen kunnen medewerkers zich makkelijker een voorstelling maken van de noodzaak, de moeilijkheid en de uiteindelijke winst van het veranderproces. Maar hoe kom je nu tot zo’n verhaal?
Het vaststellen van ‘the big story’
Met een groot verhaal kun je de urgentie, context en het vergezicht op invoelbare wijze aan je medewerkers communiceren: Wat gebeurt er als er niets verandert? En hoe ziet de ideale situatie na verandering eruit? Om medewerkers ook echt eigenaar van de verandering te laten zijn, verdient het aanbeveling om hen laten mee schrijven aan dat veranderverhaal. Ga met een dwarsdoorsnede van je organisatie het avontuur aan. Van CEO tot uitvoerend medewerker, zet iedereen samen aan tafel en maak het verhaal. Welke schat ligt er op jouw organisatie of klanten te wachten? Welke monsters moet je daarvoor verslaan? En welke verandering zal je daarvoor moeten doormaken? Laat je inspireren door de oer-structuur van verhalen, The Hero’s Journey. Hoe vertaalt dit zich naar het krachtenveld waarin jouw organisatie zich bevind?
Opbouw van een verhaal: The hero’s journey
Vertellen van het veranderverhaal via ‘micro stories’
De mooiste weg naar verandering is als je medewerkers zelf hun eigen veranderverhaal helpt te vertellen en verspreiden. Hoofdvragen die je in deze verhalen wil beantwoorden zijn o.a: Wat betekenen de veranderingen voor het dagelijkse werk? Hoe voelt dat? Wat maakt het soms moeilijk? En wat helpt daarin? Om medewerkers echt onderdeel van de verandering te laten zijn is het raadzaam goed na te denken welke ruimte je ze geeft om terug te praten en hun eigen verhaal te laten delen. Via een verhalenplatform? Een toolkit voor bij meetings? Trainingen? Rollenspellen? Het veranderverhaal is pas wat waard als het in de praktijk echt leidt tot het gewenste gedrag.
Praktijkvoorbeeld: veranderverhalen bij Zuyderland
Zuyderland is een zorgorganisatie met twee ziekenhuizen, negen zorgcentra en bijna tienduizend medewerkers. De organisatie heeft een spannende tijd achter de rug met een fusie, samenvoegingen en verbreding van het bestuur. Al deze veranderingen hebben de nodige emoties losgemaakt. Het is weer tijd om vooruit te kijken. Samen met onze partner Branddoctors ontwikkelde Zuyderland een nieuwe positionering. Een nieuw verhaal was geboren.
Een nieuw verhaal op papier betekent nog geen verandering in de praktijk. Daar is meer voor nodig. In eerste instantie dat het bestuur het verhaal invoelbaar kan overbrengen aan de rest van de organisatie. Op 10 december 2019 wordt het nieuwe verhaal gelanceerd op een grote managementbijeenkomst. Maar hoe zorg je dat medewerkers het verhaal omarmen? En trots ervaren over hun ‘nieuwe’ organisatie? Na een periode met zoveel verschillende emoties? Gekozen werd om het bestuur oprechte, persoonlijke verhalen te laten vertellen. Verhalen die elk een stukje van het grote verhaal van Zuyderland invoelbaar maken. Maar hoe doe je dat dan?
Het vertellen van dit soort verhalen is makkelijker gezegd dan gedaan. Want welke verhalen zijn dat dan? En hoe raak je precies de juiste snaar? Tijdens een workshop zijn we samen met de bestuursleden op zoek gegaan naar hun eigen persoonlijke ervaringen, vanuit het grote verhaal van Zuyderland. Geholpen door de theorie van ‘The hero’s journey’ kwamen we tot krachtige verhalen die de bestuursleden niet eerder van elkaar hadden gehoord. En ze waren door elkaars verhaal geraakt. Hopelijk zou dit ook gebeuren op de managementbijeenkomst.
Op 10 december zat de zaal vol managers, met spanning wachtend op wat er zou gaan komen, de nieuwe richting en identiteit. De bestuursleden vertelden allen hun persoonlijke verhaal op het podium. Dit was anders dan anders! Het raakte, ontroerde en inspireerde. Het bestuur kreeg applaus en Zuyderland was trots. Het nieuwe verhaal was geland en met enthousiasme ontvangen. En managers in de zaal gaven aan ook aan de slag te willen met hun eigen verhaal om de nieuwe koers van Zuyderland in hun eigen teams mee te vertellen. Zo wordt de nieuwe positionering van Zuyderland steeds meer voelbaar, van management tot werkvloer en uiteindelijk voor klanten.
“Het was een fantastische kick-off met hele rake verhalen. We kregen heel veel complimenten en aanvragen voor meer ”
Verhalen kunnen een inspiratiebron zijn voor medewerkers. Om nu echt eens die stap te zetten en het anders aan te pakken. Om bevestigd te worden in hun voortrekkersrol die ze best nog meer mogen uitdragen. Om hun baas eens aan te spreken als zijn of haar beslissing niet strookt met het veranderverhaal. Wordt het makkelijk? Zeker niet? Red je het met verhalen alleen? Ook niet. Maar storytelling kan wel een belangrijk hulpmiddel zijn om medewerkers bewust te maken van de noodzaak van verandering. En om een handelingsperspectief geven. Veel kleine verhalen maken het grote verhaal. Zet jij die eerste stap? Is dit jouw ‘call to adventure’? Ga verhaal halen!
Ik heb deze vorm leren kennen in 2010, gaat uit van de kracht van het individu, verbinding en gezamenlijke doelen stellen. Zeer bruikbaar en toepasbaar in deze tijd van verandering.
Community als filosofie of concept heeft wortels heeft in kleinschalige samenlevingsvormen. Zoals de stam, de clan en het dorp. Gemeenschapszin staat niet gelijk aan altruïsme. Voor elkaar zorgen en op elkaar letten is (ook) een zaak van welbegrepen eigenbelang. Samenwerken biedt kans op overleven bij bedreiging (veiligheid). Dorpelingen delen arbeidskracht en ruilen via wederzijdse inkoop (economie). Om te overleven, zeker in tijden van bedreiging, is ‘group intervention’ noodzaak.
Gezegden
Het West Europese model voor community is ‘Gemeinschaft’. De Afrikaanse tegenhanger is Ubuntu. Die ook na de kolonisatie springlevend is gebleven en zelfs een filosofisch expertproduct geworden met een stroom van publicaties, door Afrikaanse auteurs, NGO’s en westerse schrijvers. De Ubuntu leer heeft daardoor een aantal ‘zinnetjes’ wereldberoemd gemaakt,
‘I am only because you are’
‘Alone you go fast, together you go far’
‘It rains on every roof’
‘It takes a village to raise a child’
Daar steekt de wereldberoemde Engelse dichtregel ‘No man is an island’ uit 1624 (die ook heel mooi is!) best schril tegen af. De kern van de zaak is steeds een pleidooi voor collectivisme boven een sterk individualisme. De groep gaat voor. Daarmee is de Ubuntu benadering allesbehalve zacht. Wie de groep negeert of veronachtzaamt, komt daar niet ‘ongestraft’ mee weg. De logica van het dorp (veiligheid, economie) maakt dat met dit principe niet valt te spotten.
Ontwikkeling en Ubuntu
Ook in een andere, stedelijke en vooral onze geïndividualiseerde context, is de aloude Ubuntu benadering van actuele waarde. De nadruk ligt daarbij niet op controle, maar op ontwikkeling en groei. Ik heb een korte selectie gemaakt.
1 ‘Look outside’
Waar in westerse educatie en psychologie veel nadruk ligt op individuele reflectie (‘look inside), zit in deze benadering de oproep om het naar buiten kijken niet te verwaarlozen. Benader kwesties vanuit een breed perspectief, kijk naar het grotere plaatje (‘holistisch denken’).
2 ‘Servant leadership’
De Ubuntu benadering hecht veel waarde aan dienend leiderschap. Ingrediënten daarvan zijn benaderbaar zijn en bescheiden, empathisch zijn (‘in de schoenen van een ander willen staan’ als grondhouding). Interessant is vooral ‘transform others through engagement’, het belang van voorbeeldgedrag (‘goed voorbeeld doet goed volgen’). Leiderschap en senioriteit vallen samen, vanwege de (vermeende?) wijsheid die komt met de jaren. Respect voor senioren is een belangrijk ingrediënt van de Ubuntu benadering.
3 Zwijgen en ‘niets doen’ als waarde
De Ubuntuleer legt veel nadruk op voorbeeldgedrag. Met daarbij de notie dat naast goed gedrag ook bewust niets doen belangrijk is. Net zoals naast de juiste woorden kiezen, ook zwijgen en stilte een geschenk (‘gift’) kunnen zijn.
4 Ongevraagd hulp bieden
De dorpse wortels keren terug in de opvang van reizigers en vreemdelingen. ‘Wie op doorreis is, krijgt wanneer zij halt houden, ongevraagd water aangeboden’. Belangrijk is hier vooral het ongevraagd handelen als waarde. Hier zit duidelijk een ruilaspect in, de hoop is dat je, wanneer je zelf reist, op dezelfde manier wordt behandeld.
Vooral de studie van Priscilla Mtungwa Ndlovu, ‘Discovering the Spirit of Ubuntu Leadership’ uit 2016 is erg interessant, de auteur onderzoekt de parallellen tussen Ubuntu en ‘moederschap’ en ‘dienend leiderschap’. Een wat ‘populaire’ benadering biedt ‘Everyday Ubuntu’, van Mungi Ngomanem een kleindochter van Desmond Tutu uit 2020.
Corporatiebestuurder Mohamed Acharki en vernieuwer Menno Lanting spraken op donderdag 4 juni 2020 in een speciale editie van de Collegetour Veranderkracht over Leiderschap in disruptieve tijden. Centraal stond de rol als leidinggevende in onzekere tijden.
Wat betekent de huidige situatie voor het leiderschap in een organisatie? Hoe ga je als leidinggevende om met de complexiteit op weg naar ‘het nieuwe normaal’? Voorafgaand aan dit webinar stelden de deelnemers veertig vragen aan de sprekers.
Omgaan met paradoxen
Spreker, auteur en innovator Menno Lanting is expert op het gebied van de invloed van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Met zijn ‘blik van buiten’ ging hij in op vragen die deelnemers hadden ingestuurd. Lanting plaatste de al dan niet disruptieve impact van de coronacrisis in een breder perspectief. Namelijk die van de overgang van het industriële naar het netwerktijdperk en wat dat vraagt van organisaties en leiderschap.
Lanting vertelde over de ‘hybride organisatie’ met een balans tussen een adaptieve en stabiele organisatie. De uitdaging zit in de alledaagse paradoxen die ontstaan tussen het adaptieve en het stabiele stuk in de organisatie. Beide delen heb je nodig in de organisatie om wendbaar te kunnen zijn. Bijvoorbeeld de paradox van richting geven en ruimte geven. Wendbare organisaties weten deze paradoxen zo goed mogelijk in hun voordeel te gebruiken. Dit zijn ook de meest veerkrachtige organisaties. Hoe duidelijker de formele organisatie is ingericht, hoe beter de adaptieve organisatie werkt.
Verbinding en vertrouwen
Na deze theorie vertelde Mohamed Acharki, bestuurder van de Brabantse woningcorporatie Zayaz over zijn praktijkervaringen. Hij herkende zijn eigen zoektocht naar het evenwicht tussen ruimte geven en richting geven. Beheersing gaat voor bezieling, concludeert hij. Om in verbinding te blijven op afstand is Acharki zijn collega’s gaan benaderen via (video)bellen, digitale koffiemomenten, om te informeren hoe het met hen ging. En niet alleen wat werk betreft, vooral wat de coronacrisis en de maatregelen betekenden voor hun persoonlijke situatie, hun huishouden.
Zo kon hij hen ruimte bieden om een goede balans te houden in de bijzondere situatie. ’Doen wat nodig is’, noemt hij dat. In het begin van de coronacrisis zagen de mensen van Zayaz dat er huurders, kinderen extra kwetsbaar waren in de situatie. Acharki: ‘Dan biedt een goed functionerend netwerk om je organisatie heen uitkomst. We hebben waarde toe te voegen als corporatie. Samen met partners, met ruimte voor de werkers aan het front, kunnen we het verschil maken. Denk daarbij ook na bij het toepassen van regels en beleid. Blijf verbonden met de leefwereld. Beweeg mee.’ Deel je eigen verhaal en luister naar dat van de ander. Heb vertrouwen als leidinggevende. Laat mensen hun werk doen naar eigen inzicht, vertrouw op hun talent en kunde. Durf te vragen wat de ander nodig heeft, vul niet voor hem in. En als men ervaart waarom een verandering nodig is, dan kan het snel gaan. Zie daar de creativiteit die losbarstte bij vele organisaties tijdens deze crisis.
Tips
Wilt u aan de slag met veranderprocessen binnen uw corporatie? Een aantal tips uit dit college:
Beweeg mee met je omgeving. Heb wel een visie, maar ben flexibel in de uitvoering.
We moeten met oud gedrag stoppen om nieuwe wegen te kunnen begaan.
Manage op werkgeluk in plaats van op taken, geef ruimte.
Een goede, stabiele basis is een belangrijke voorwaarde voor verandering. Verbinding, vertrouwen en psychologische veiligheid zijn daarbij heel belangrijk.
Verander in kleine stapjes, en je mag ook terugkomen op een verandering.
Balans tussen stabiel en adaptief netwerk levert de meeste veerkracht op in de organisatie.
Niet invullen voor een ander als leidinggevende. Durf het niet te weten. Vraag en ga aan de slag met het antwoord. Blijf in contact.
Het book Futureproof, uitgevoerd in de stijl van een notitieboek, en geschreven door Mike Hoogveld neemt je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden. Het voorspellen van de toekomst is echter heel moeilijk, gegeven de zes valkuilen die de auteur toelicht: tempoverschillen (sommige veranderingen gaan zo langzaam dat ze zich vrijwel aan […]
vijf thema’s voor de route naar het ‘nieuwe normaal’
Een mooi artkel in BeBright door Philip Idenburg en Ellis Boerkamp
De snelle verspreiding van het coronavirus legt een enorme druk op de gezondheidszorg. In gesprekken met onze relaties merken we dat zorgorganisaties veel behoefte hebben aan ondersteuning bij het omgaan met deze crisissituatie en inzicht in wat de (financiële) gevolgen en risico’s zijn. Hoe kunnen we zo goed mogelijk voorsorteren op een toekomst die in alle opzichten onzeker is? Wat nu van zorgbestuurders gevraagd wordt, is veerkrachtig leiderschap. Oftewel een combinatie van adequaat handelen én anticiperen op de mogelijke gevolgen van de crisis.
Om de continuïteit van (acute) zorg te kunnen blijven bieden, zetten ziekenhuizen alle zeilen bij. Maar ook de druk die ouderenzorginstellingen, ggz en gehandicaptenorganisaties ervaren als gevolg van de maatregelen, is enorm en door het dreigende gebrek aan ic-bedden en ventilators soms wat onderbelicht. Bewonderenswaardig is het hoe alle zorgorganisaties met grote inzet, toewijding en flexibiliteit samenwerken om besmetting zoveel mogelijk te voorkomen en de gevolgen van de pandemie te beperken.
Vanzelfsprekend ligt de nadruk aan het begin van deze crisis op het leveren van acute en nodige zorg en een verspreiding van het virus zoveel mogelijk te voorkomen. Toch is het zaak nu al te kijken naar de korte- en langetermijneffecten voor de organisatie en deze zo goed mogelijk te managen. Godzijdank zijn voor de korte termijn al oplossingen geboden door zorgverzekeraars en zorgkantoren. Maar juist nu is belangrijk om als zorgbestuurder aan de hand van een aantal scenario’s na te denken over de consequenties op middellange termijn, ook al zijn er nog veel onzekerheden.
De ervaringen in China en Italië leren dat een snelle overwinning op het coronavirus niet waarschijnlijk is, ondanks genomen maatregelen. We weten nu al dat de crisis nog langer dan tot 28 april een zware wissel zal trekken op zorgorganisaties en zorgverleners. Het herstel zal zeker niet een snelle bounce back zijn en zorginstellingen dienen zich voor te bereiden op meerdere maanden van personele en financiële onzekerheid.
Wij hebben grote bewondering voor de tomeloze inzet en het improvisatievermogen van de bestuurders en medewerkers in de zorg. Op de middellange termijn moet deze intensiteit van werken een uitputtingsslag tot gevolg hebben. Nu de maatregelen opgerekt zijn, zal uitval onder zorgbestuurders en personeel toenemen.
Veerkrachtig leiderschap
Als er één sector is waar crisismanagement meer dan gemiddeld beoefend wordt, is dat wel de zorg. Zorgbestuurders hebben meer dan hun lief is ervaring met incidenten. Die incidenten zijn echter vaak van korte duur. De coronacrisis stelt bestuurders en de crisisteams voor een veel grotere uitdaging.
Wat nu van zorgbestuurders gevraagd wordt, is veerkrachtig leiderschap. Oftewel een combinatie van adequaat handelen én anticiperen op de mogelijke gevolgen van de crisis. Het gaat om:
Een directe response op de crisis, gevolgd door crisismanagement en -communicatie.
Op korte termijn: sturen op de crisis met oog voor personele en zorgcontinuïteit. Zodra de omvang van de crisis zichtbaar werd, is de capaciteit enorm opgeschaald. Aandacht is nodig voor disbalansen in onder- en overbelasting.
Op middellange termijn: sturen op continuïteit van de organisatie omdat de crisis zeker nog twee maanden een grote druk op de organisaties zal leggen.
Op middellange termijn: anticiperen op de periode na de crisis en het werken in het ‘nieuwe normaal’. Als gevolg van deze crisis zullen we nooit meer terugvallen op de oude manier van werken.
Werken in crisis en tegelijkertijd de organisatie voorbereiden op het ‘nieuwe normaal’ vraagt veel van bestuurders en van de organisatie. In het klein zien we dat nu in crisisteams waar medewerkers koste wat kost doorgaan en hun eigen gezondheid in gevaar brengen. Alsof zij een sprint trekken, terwijl het bestrijden van corona een marathon betreft.
Vijf thema’s
Naast crisismanagement om invulling te kunnen geven aan de maatschappelijke taak, zijn maatregelen noodzakelijk om deze periode als zorginstelling te overleven en invulling te geven de continuïteit en het herstel van de organisatie.
Dat vraagt een leiderschapsteam dat nauw samenwerkt met het coronacrisisteam en gestaag een pad ontwikkelt voor de komende kwartalen waarin wordt gewerkt aan vertrouwen, hoop en houvast. Wij zien hierin vijf thema’s voor de route naar ‘het nieuwe normaal’.
Bouwen aan vertrouwen bij patiënten en cliënten en aandacht geven aan gezondheid in brede zin.
Ontwikkelen van een duurzame veerkrachtige personele bezetting
Balans aanbrengen in de kritische capaciteiten en versnellen van innovatieprocessen.
Modelleren van financiële impact en beschermen van de organisatie tegen vermindering van inkomsten.
Naast defensief ook offensief acteren.
De route naar het nieuwe normaal
De laatste twee decennia lijkt het aantal pandemieën elkaar sneller op te volgen. Een kleine greep: Ebola, SARS, Zika, MERS, gekkekoeienziekte en varkensgriep. Al eerder hebben wij in onze Diagnose publicaties bij een mogelijke pandemie stilgestaan. De omvang en het effect op de samenleving als geheel en de zorg in het bijzonder heeft niemand in deze omvang voorspelt. Laat staan zich erop voor kunnen bereiden? Terwijl iedereen hard aan het werk is om de gevolgen van corona te managen dringt de vraag zich op wat de middellange- en lange-termijn effecten zijn van de crisis. Wat wordt het nieuwe normaal voor zorgorganisaties? Gaat dit een versnelling geven aan de digitalisering en transformatie van de zorg of vallen we straks weer terug in onze oude manier van werken? Het laatste is nauwelijks voor te stellen. Maar de mate waarin deze crisis omgezet wordt in een positieve aanjager van zorgvernieuwing zal zoals we eerder zagen in ons onderzoek naar succesvolle zorgtransformatie sterk afhangen van het leiderschap en innovatievermogen van de zorgorganisatie.
CoFlow management en leiderschap 