In dit artikel gaan we in op pijler 3 als laatste onderdeel van de digitale transformatie artikelen. Andere artikelen kun je teruglezen op:
https://leiderschapcoflow.com/
1. operational efficiency
2. customer centricity
3. business model innovation


https://leiderschapcoflow.com/

Pijler 3 digitale transformatie: business model innovatie

Een flink aantal “nieuwe business modellen” zijn vandaag dankzij de digitale revolutie makkelijker en sneller dan ooit te realiseren. De vraag is natuurlijk welke…

Een erg interessant vertrekpunt vond ik in het Business Modellenboek van Oliver Gassman waar je een goede opsomming vindt van diverse bestaande business modellen ( 55 in totaal, de auteurs claimen hiermee 90% van alle mogelijkheden te coveren). Vervolgens ga je op zoek welke nieuwe business modellen eventueel ook voor jouw bedrijf van toepassing kunnen zijn. Voor een groot deel mag/moet je dus de mosterd gaan halen bij andere sectoren/industrieën die een ander business model reeds succesvol hebben toegepast.

Het maken van deze oefening is vandaag belangrijker dan ooit: bedrijven verdwijnen omdat ze hun business model niet of te traag aanpassen aan de veranderde omgeving. Dat is iets van alle tijden. Nooit eerder echter dan vandaag, gingen de veranderingen zo snel. En bijkomend zijn een flink aantal nieuwe modellen dankzij de digitale revolutie makkelijker dan ooit te realiseren.

Je moet er dus wel mee aan de slag. Innovatie is de taak van elke manager.

Dat veronderstelt in de eerste plaats dat je op de hoogte bent van die nieuwe mogelijkheden. En het goede nieuws (of juist het jammere….) is dat je daarvoor echt niet naar Silicon Valley moet: het volstaat om enkele “thought leaders” te volgen op Twitter of Facebook om steeds up-to-date te blijven over wat er gaande en mogelijk is.

Inzicht verwerven in de nieuwe mogelijkheden is een belangrijke stap. En vervolgens ga je dus na welke nieuwe business modellen mogelijk worden dankzij die nieuwe technologieën. Het gaat dus niet over die nieuwe technologie an sich, het gaat wel over het optimaliseren van het economisch potentieel ervan. Het spreekt voor zich dat een innovatieve bedrijfscultuur hierbij echt belangrijk is. ( zie ook onze eerste pijler waarbij we aangaven dat een nieuwe set van tools ook aan katalysator kan zijn voor een cultuur verandering).

En ook je klanten kunnen wellicht een bijzondere rol spelen bij het innoveren van je business model: zij weten het beste waar ze nood aan hebben ( zie ook onze pijler 2 “klantgerichtheid”)

Je merkt het, een digitaal transformatie project is een samengaan van verschillende initiatieven en factoren. Tegelijk hoeft één en ander zeker niet moeilijk te zijn. Het is wel een kwestie van eraan te beginnen en een eerste stap te zetten.

https://leiderschapcoflow.com/

Deelbron: Dansc

In dit artikel gaan we in op pijler 2 als onderdeel van de digitale transformatie. Andere artikelen kun je teruglezen op:
https://leiderschapcoflow.com/
1. operational efficiency
2. customer centricity
3. business model innovation


https://leiderschapcoflow.com/

Pijler 2 digitale transformatie: klantgerichtheid

Achterliggende gedachte is dat die klant vandaag veeleisender is dan ooit.

Forrester en allerlei andere goeroes hebben het over de eeuw van de klant. En ook Steven Van Belleghem is een veel gevraagd spreker, wat aangeeft hoe actueel het thema is. Op zich verbaast die “nieuwe” aandacht voor klantgericht denken mij wel wat. Wat mij betreft zijn klanten altijd de levensader van elk bedrijf geweest. Toch leren we uit deze hernieuwde interesse dat dit blijkbaar niet voor elke manager een prioriteit was. Projecten rond klantgerichtheid krijgen (kregen?) vaak geen prioriteit. Alain Thijs geeft in zijn boek “ So you want to be customer Centric” input voor een verklaring: iedereen weet dat klanten belangrijk zijn, maar projecten rond customer centricity zijn moeilijk meetbaar en halen derhalve vaak niet de top van het prioriteiten lijstje.

Heeft een manager de keuze tussen een investering in een machine die direct resultaat oplevert en een project rond klantgerichtheid, zal deze vaak kiezen voor de machine.

Wat er ook van is, vooral door toedoen van het internet, zijn er vandaag dus nieuwe redenen om een project rond klantgerichtheid te starten.En ook op dit vlak volg ik graag een pragmatische aanpak en geloof ik dat er heel wat quick wins te behalen zijn.

Enkele tips:

  • Praat eens met je commerciële team: ongetwijfeld hebben deze vandaag al een heel goed inzicht in wat klanten wensen, waar deze wakker van liggen en met welke problemen ze geconfronteerd worden. Vele verkopers zijn echt in staat om snel heel veel waardevolle input rond buyer personas op te leveren.
  • Begin daarnaast ook eens om op een gestructureerde manier bij te houden wat die klanten tegen je vertellen. Nog al te vaak gebeurt dit niet of onvoldoende: waar komen vragen en/of klanten van klanten terecht? Wordt er bijgehouden (en gemonitord) wat klanten of prospects over je vertellen op sociale media? Welke pagina’s op je website of “knowledge database” worden het meest bezocht?

Dit zijn allemaal dingen die vandaag relatief makkelijk, snel en betaalbaar te realiseren zijn. Tot enkele jaren terug vereiste het opzetten van een performante service desk een investering van enkele tienduizenden euro’s, vandaag is dat bereikbaar voor elk bedrijf. Met die buyer personas én een moderne service desk is pijler twee van jouw digitaal transformatie project, dus snel en zonder zware investering te starten. De nieuwe inzichten die je verwerft, vormen de ideale basis voor pijler drie: business model innovatie. Wat mij betreft eigenlijk de moeilijkste…..

https://leiderschapcoflow.com/

Deelbron: Dansc

Ik wil in de komende 3 artikelen graag stilstaan bij de 3 volgende pijlers als onderdeel van de digitale transformatie.
1. operational efficiency
2. customer centricity
3. business model innovation
Andere artikelen kun je teruglezen op:
https://leiderschapcoflow.com/


https://leiderschapcoflow.com/

Digitale transformatie Pijler 1: operational efficiency

operational efficiency = zorg ervoor dat je je winkel op orde hebt en dat je mensen efficiënt en effectief kunnen werken (eenvoudig gezegd)

Voor vele bedrijven (alle?) zou dit een continu verbeterproces moeten zijn. De laatste jaren lees je wel eens dat je niet meer zou kunnen concurreren door “efficiënter” en dus goedkoper te zijn dan een ander. Het summum van efficiëntie zou al bereikt zijn….Ikzelf geloof dat niet en zie dat er specifiek op dat vlak vaak nog heel wat winst te behalen is.

Dat kan ongetwijfeld op een voor de hand liggend vlak: ERP implementaties. ERP-projecten zijn natuurlijk complex en niet zomaar opgestart. Ik ben ook geen specialist, en hoewel een ERP-project dus zeker zijn plaats is in een “digital transformation” project, wil ik graag een “makkelijker” startpunt suggereren: de productiviteit van medewerkers via dagdagelijkse tools voor communicatie en samenwerking.

Tegelijk zie ik bij vele bedrijven makkelijkere projecten met mogelijk een grotere impact. Als je praat over “operational efficiency” moet je het zeker ook hebben over de productiviteit van je kenniswerkers.

En vooral op dat vlak is er vaak nog heel wat vooruitgang te boeken: in het algemeen blijken en blijven wij (onderzoek van McKinsey) allen massaal veel tijd te spenderen in onze uitpuilende inboxen ( herkenbaar?). Daarnaast spenderen we ook heel wat uren (per week) aan het zoeken naar informatie.

Belangrijkste redenen?

  • De inhoud van het werk van die medewerker is de afgelopen jaren heel erg snel veranderd. Dit veel sneller dan de toolsets die men vandaag gebruikt. En hoewel we massaal veel meer e-mail te verwerken krijgen, gaan de meeste mensen nog steeds op dezelfde manier om met mail als 10 jaar geleden…..heb je nu meer dan 100 berichten in je inbox, dan kan je vooruitgang boeken door anders om te gaan met mail. (dat begint met een aangepaste toolset).
  • We moeten meer dan ooit samenwerken met elkaar (iedereen heeft de mond vol over innovatie….) maar in vele bedrijven blijft men dit nog steeds doen door het delen van kennis via het rondsturen van documenten, terwijl er vandaag alternatieven bestaan die gemaakt zijn voor team productiviteit en ook nog eens goedkoper zijn. Bovendien kan zo’n aangepaste toolset, ook de katalysator zijn van een cultuur verandering binnen een bedrijf: een cultuur van meer samenwerking én openheid die automatisch leidt tot méér innovatie. ( lees ook het artikel op Dansc: Samenwerken in de cloud, meer dan alleen maar goedkoper)

Op dit vlak (Office productivity) is er dus heel veel vooruitgang te maken. Dat kan dankzij de ondersteuning van een nieuwe generatie cloud tools zoals G Suite, de nieuwe naam voor Google Apps for Work en/of Office 365.

Vandaag blijkt slechts een klein deel van de bedrijven de overstap gemaakt te hebben (Cogetix cloud onderzoek), er is dus nog een lange weg te gaan… Opvallend hierbij is dat ik een hoop bedrijven zijn die de overstap naar Office 365 maken en daarna gewoon verder werken zoals ze altijd gedaan hebben. En net die bedrijven laten kansen liggen: een nieuwe toolset opent nieuwe mogelijkheden en is het moment om uw bestaande werkwijze eens in vraag te stellen.

Als men u zegt dat u kan overstappen naar de cloud op uw eigen tempo, antwoord ik dat dat niet zo is indien uw tempo te traag is.

Het grote voordeel van zo’n overstap naar een echte cloud productivity suite, is dat een dergelijk project best wel meevalt (zeker t.o.v. een ERP-implementatie) én echt veel impact heeft: mensen ontdekken al snel de nieuwe mogelijkheden en gaan anders werken. Het helpt zelfs om uw cultuur te veranderen. (ook nodig voor de digitale transformatie). Tot slot wil ik opmerken dat er naast “office productivity” ook op andere vlakken nog veel vooruitgang te maken is. Vandaag bestaan er schitterende tools om bijvoorbeeld verkopers en/of marketeers efficiënter en effectiever te laten werken. Een verkoper zou slechts 35% van zijn tijd besteden aan verkopen…. en marketeers roepen nog steeds dat ze onvoldoende weten welk deel van hun marketing budget nu écht werkt…

Samenvattend voor pijler 1: operational efficiency

  • Hoe staat het met je ERP-implementatie? maar vooral
  • Bekijk mogelijke quick wins en spendeer aandacht aan de tools die je medewerkers vaak gebruiken. Bekijk daarbij eens hoe die nieuwe tools een betere manier van werken faciliteren en mee helpen invoeren.
  • Ga daarnaast voor bepaalde groepen van medewerkers ( bv sales) op zoek naar nieuwe moderne tools die efficiëntie en effectiviteit verhogen, specifiek voor hen gemaakt.

https://leiderschapcoflow.com/

Deelbron: Dansc

https://leiderschapcoflow.com/

Goed leiderschap laat zich kenmerken door lef en nederigheid, zegt de Vlaamse professor Herman van den Broeck. Goede leiders stijgen boven zichzelf uit en helpen hun medewerkers in de ‘flow’ te komen.


https://leiderschapcoflow.com/

Excellente leiders roesten niet vast in de organisatie en zijn in het bezit van een open creatieve geest, vertelde professor Herman van den Broeck eens in het college ‘Leiderschap en sociale intelligentie’. Ze realiseren zich dat de omstandigheden voortdurend veranderen. Waarom zou het bedrijf dan volgens vaste modellen blijven bestaan?

Creatief meebewegen is de sleutel tot een succesvolle organisatie. Dat vraagt enerzijds om ‘lef’. Probeer niet verkrampt de controle te houden maar laat los, experimenteer en innoveer. Voorspelbaarheid is niet meer van deze tijd. Anderzijds draait het om ‘nederigheid’. Vraag om feedback, luister ernaar en doe er ook daadwerkelijk iets mee.

Wheeler vs. leadhorse

Van den Broeck maakt in hetzelfde college onderscheid tussen de ‘wheeler’ en de ‘leadhorse’. De wheeler is het sterke paard dat de kar trekt en daarom strak vastzit. Zijn de regels van een organisatie te beperkend, dan moet er worden overgeschakeld naar een ‘leadhorse’: het jongere paard dat voorop dartelt en meer ruimte en flexibiliteit heeft. Op de werkvloer zijn dit bijvoorbeeld projectteams die bezig zijn met innovatie, los van de strakke regels. Zij blazen nieuw leven in de organisatie. Ga na of jij als manager tot de wheelers of de leadhorses behoort.

DE ESSENTIE VAN LEIDERSCHAP

Laat je inspireren door dé toptrainer van Nederland, Remco Claassen. Hij geeft verhelderende en confronterende inzichten op het gebied van leiderschap en persoonlijke ontwikkeling.

Flow

Vraag jezelf ook af hoe je medewerkers optimaal kunt laten presteren. Bied medewerkers structuur en ondersteunende kaders, maar geef ze tegelijkertijd de ruimte om hun creativiteit verder te ontwikkelen. Zorg dat medewerkers in een ‘flow’ raken,zegt Van den Broeck. Flow momenten zijn momenten van goed presteren. De medewerker is productief en moeilijke taken verlopen soepel, zijn of haar competenties en vaardigheden zijn volledig in lijn met de werkzaamheden en dat geeft energie.

Hoe zorg je dat medewerkers in de flow komen?

  • Focus: ‘Laat medewerkers vliegen op de vleugels van hun sterkte’, aldus Van den Broeck. Concentreer op hun sterke punten.
  • Bijschaven: Door de sterke punten continu bij te schaven bereiken medewerkers de top.
  • Discipline: Zoek mogelijkheden en situaties waarbij de medewerker zijn sterke punten kan uitbuiten en ontwikkelen. Zonder een ijzersterke discipline om te trainen zal een medewerker geen flow ervaren.

https://leiderschapcoflow.com/

COFLOWLEIDERSCHAP@GMAIL.COM

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.


https://leiderschapcoflow.com/

Bedrijven en instellingen worstelen nog altijd met de transitie naar een digitale organisatie. En dat is niet verwonderlijk gezien het snelgroeiende aantal mogelijkheden dat digitale en online technologieën bieden en vooral de ongekende snelheid waarmee ze zich ontwikkelen. Organisaties die over vijf jaar nog bestaansrecht willen hebben, kunnen niet anders dan serieus aan de slag gaan met digitale transformatie.

Organisatie die willen veranderen, moeten zich er allereerst terdege van bewust zijn dat er geen weg terug is. Technologie is een belangrijk en onmisbaar onderdeel geworden van onze maatschappij. Met name de smartphone is niet meer weg te denken. Bovendien zijn alle mobiele apparaten – maar ook steeds meer niet-mobiele apparaten – met elkaar verbonden (‘Internet of Things’). Apparaten die ongekende hoeveelheden data generen. Door efficiënte uitwisseling hiervan ontstaan er allerlei nieuwe mogelijkheden, die voorheen niet bestonden of zelfs ondenkbaar waren.

Onder directies, bestuurders en managers is deze materie het gesprek van de dag. En velen maken zich er zorgen over. Het bewustzijn groeit dat digitale technologieën zich razendsnel ontwikkelen en dat de digitale transformatie daadwerkelijk businessmodellen overbodig maakt en de grootste organisaties kan doen wankelen of zelfs omvallen.

Waar gaat het mis?

Het is onvoorstelbaar dat grote en succesvolle organisaties de gevolgen van de digitale transformatie niet tijdig zagen aankomen en nu volstrekt overbodig zijn. Het spel en spelregels veranderen, klanten krijgen andere behoeften en verwachtingen en, zeker zo belangrijk, concurrenten, vaak nieuwkomers in de branche, spelen handiger en sneller in op de nieuwe realiteit. Het kan zinvol zijn eens goed te kijken naar hoe dit mogelijk is. 

Als eerste noem ik de onderschatting van nieuwe ontwikkelingen en concurrenten. Bestaande organisaties richten zich voortdurend op het verbeteren van hun producten en diensten; ze willen steeds beter doen wat ze altijd al deden. Daarbij bieden ze eigenlijk meer dan de klant wenst of nodig heeft en bovendien tegen een hogere prijs. Daarmee creëren ze als het ware het gat in de markt voor hun concurrenten. Die richten zich vervolgens met succes op de lagere marktsegmenten om vervolgens op te schalen naar de hogere. Door perfect in te spelen op de essentiële klantbehoeften, worden de nieuwkomers alsnog een serieuze bedreiging. Het meest aansprekende voorbeeld van deze aanpak zijn budgetvliegers als Ryanair en Easyjet. 

Een andere oorzaak ligt in het feit dat gevestigde namen vaak niet in staat zijn om tijdig en adequaat te reageren. Deze ‘organisatorische inertie’ ontstaat als een organisatie bepaalde succesvolle werkwijzen verankert in normen en waarden, managementsystemen, procedures en ICT-systemen. Deze verankering is noodzakelijk voor de repeteerbaarheid en de wens om de efficiency te verhogen. De prijs die ervoor betaald moet worden is echter een hoge; het is veel moeilijker om verankerde werkwijzen te veranderen, zodra deze niet meer het gewenste succes opleveren.

Nieuw tijdperk, nieuwe spelregels

In het huidige tijdperk van exponentiële groei van digitale en online technologieën is het eten of gegeten worden. Digitale transformatie is de sleutel voor succes. Digitale transformatie gaat over de organisatorische veranderingen die het gevolg zijn van, of mogelijk gemaakt worden door, de exponentiële groei van informatie en technologie. Hoe belangrijk ook, informatie en technologie zijn slechts de aanjagers. De middelen, niet het doel. In digitale transformatie gaat het erom deze informatie en technologie zodanig in te zetten, dat er een excellente customer experience wordt geboden, operational excellence ontstaat en nieuwe businessmodellen worden geïntroduceerd met toegevoegde waarde voor klanten. Maar digitale transformatie is voor veel organisaties nog altijd een worsteling. De hoeveelheid mogelijkheden die digitale technologieën bieden en de snelheid waarmee ze veranderen, zijn overweldigend. 

Vijf adviezen uit de praktijk voor het succesvoller maken van digitale transformatie: 

1. Structureer de zoektocht: visie is essentieel
Vrijwel elke organisatie is op dit moment bezig met digitale transformatie. Initiatieven worden vaak uitgevoerd in de vorm van experimenten of pilots. Te vaak echter, worden ze uitgevoerd zonder een overkoepelende digitale visie en/of een roadmap. Met de opkomst van de Agile project aanpakken, waarbij sterk iteratief wordt gewerkt en de focus steeds ligt op de voor de klant meest waardevolle eigenschappen, lijkt het belang van een ontwerp of een structuur steeds vaker ondergeschikt. Jammer en fout, want ook bij digitale transformatie is een structuur behulpzaam; een stappenplan, een visie en een roadmap.

Zonder visie en roadmap vinden initiatieven versnipperd plaats en wordt kennis niet optimaal opgebouwd en benut. Ook bestaat het risico op suboptimalisatie. Een visie en roadmap zijn waardevol bij het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Op die manier worden initiatieven gestart met de meeste toegevoegde waarde en worden kennis en ervaring optimaal gebruikt. 

2. Doe bestaande dingen beter, maar doe ook nieuwe dingen
Bestaande organisaties moeten hun bestaande business aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. Met de slimme inzet van digitale technologieën kunnen ze zich snel en doorlopend aanpassen aan veranderingen. Zo kun je blijven voldoen aan nieuwe klantbehoeften en -verwachtingen. Maar het is niet voldoende om alleen defensief en reactief om te gaan met de digitale transformatie. Daarmee voorkom je geen nieuwe businessmodellen, die de bestaande business overbodig maken. Multinational Eastman Kodak, de Amerikaanse producent van fotorolletjes van weleer, ondervond dit aan den lijve. In 1975 stond het weliswaar aan de wieg van de digitale fotografie, maar verzuimde deze uitvinding goed te vermarkten uit zorg over de conventionele fotoproducten.

Naast een defensieve is ook een offensieve strategie nodig. Deze moet erop gericht zijn nieuwe businessmodellen te ontwikkelen, die potentieel disruptief zijn voor de bestaande business. Het draait daarbij niet meer om de vraag welke veranderingen of verbeteringen van bestaande producten of diensten klanten willen. De offensieve uitdaging ligt in het beantwoorden van de vraag wat de behoeftes van klanten zijn, waarin nog niet wordt voorzien. Het gaat om nieuwe dingen doen in plaats van dezelfde dingen beter doen. De nieuwe business moet de basis gaan vormen voor de toekomst van de organisatie. 

Dat nieuwe activiteiten (deels) ten koste gaan van bestaande, is niet erg. Alles is beter dan wanneer de bestaande activiteiten door een concurrent of nieuwe toetreder worden overgenomen. Het voeren van een offensieve strategie is precies waar nieuwe toetreders en startups doorgaans goed in zijn. Leer daar zoveel mogelijk van. Als gevestigde naam ben je weliswaar minder flexibel, maar aan de andere kant heb je wel het voordeel van een waardevol klantenbestand en financiële middelen. 

3. Zet in op digitale competenties en digitaal leiderschap
Digitale transformatie kan niet zonder vergaande digitale competenties. Stel dat het management en de medewerkers van een organisatie gemiddeld 45+ zijn en al meer dan 10 jaar in dienst. En stel dat de belangrijkste doelgroep van deze organisatie bestaat uit tieners – digital natives – die zeer intensief gebruikmaken van smartphones en social media, zoals Youtube, Snapchat en Instagram. In zo’n geval zal het moeilijk zijn om de kloof naar deze doelgroep te overbruggen. Laat staan om met nieuwe, voor de doelgroep aantrekkelijke, businessmodellen te komen.

Voor een succesvolle en blijvende digitale transformatie is het cruciaal dat er voldoende jonge, digital native medewerkers zijn, zowel op uitvoerend als op managementniveau. Ook digitaal leiderschap is essentieel voor het formuleren van een digitale visie en roadmap bijvoorbeeld, maar ook voor beloningssystemen en besluitvormingsprocessen voor effectieve sturing op het realiseren van digitale transformatie, digitale samenwerkingsplatformen voor effectieve samenwerking binnen en buiten het bedrijf en digitale community’s voor directe klantfeedback. 

4. Haal innovatieve kracht in huis
Om nieuwe businessmodellen voor toekomstige groei te kunnen ontwikkelen, zijn een grotere wendbaarheid en innovatief vermogen belangrijke basisvoorwaarden. Het is de vraag hoe je als organisatie de bestaande inertie kunt ombuigen. Steeds meer organisaties kiezen er dan ook voor om de wendbaarheid en het innovatief vermogen op andere manieren te versterken. Bijvoorbeeld door partnerships aan te gaan met kleinere, innovatieve partijen, door ze (gedeeltelijk) over te nemen of door gebruik te maken van zogenaamde incubators, die diensten aanbieden waarmee de ontwikkeling van nieuwe business, producten of diensten kan worden versneld.

Misschien wel de meest digitale manier om gebruik te maken van innovatief vermogen buiten je eigen organisatie, is gebruikmaken van community’s om de massa voor je te laten werken; crowdsourcing. Een voorbeeld hiervan is Lego, dat klanten (fans) de mogelijkheid geeft om met ideeën te komen voor nieuwe Lego-sets. Sets die meer dan 10.000 stemmen krijgen, worden daadwerkelijk in productie genomen! 

5. Verandering is van alle tijden: blijf innoveren
Voor wie z’n (digitale) zaakjes goed op orde heeft, is het verleidelijk om achterover te leunen. Maar vergeet niet dat de startups van kort geleden net zo goed ingehaald kunnen worden door de tijd (en concurrenten). Wanneer digitale start-ups ècht succesvol worden en groeien, zullen zij ook steeds meer met dezelfde problematieken te maken krijgen als de gevestigde bedrijven: de organisatorische inertie neemt toe als gevolg van ingesleten patronen en complexe ICT-systemen en het wordt steeds lastiger om vernieuwend te zijn.

Realiseer je dus goed dat digitale transformatie geen hype is, maar echt een nieuw tijdperk. Digitale technologieën maken dingen mogelijk die voorheen ondenkbaar, niet mogelijk en/of veel te kostbaar waren. En behoeftes en verwachtingen van klanten zullen blijven veranderen en opgestuwd worden. Zorg er daarom voor dat je alert blijft als organisatie. Ga de dialoog aan met je klanten en durf ze te vragen wat ze van je organisatie vinden en verwachten. Experimenteer erop los en kijk wat werkt en wat niet. Dat zorgt ervoor dat de worsteling die digitale transformatie voor veel organisaties is, een stuk aangenamer wordt. En met veel meer kans op (blijvend) succes.

Bron: consultancy.nl

Een van mijn favoriete boeken is en blijft; Good to Great van Jim Collins.
Want hoe kan leiderschap onderscheidend zijn voor uw organisatie?

Sommige bedrijven doen het lange tijd goed, maar gaan opeens nog beter
presteren. Van goed worden ze excellent. Wat voor leiderschap is er voor nodig om bedrijven uit de middenmoot te halen en tot de kopgroep te laten behoren?
Dat onderzocht Jim Collins. Zijn conclusie: level-5 leiderschap is één van de belangrijkste succesfactoren van deze bedrijven.
Oftewel: leiderschap op niveau 5. Maar wat is level 5 nu eigenlijk?

Minstens 15 jaar lang succesvoller dan anderen
Collins* en zijn team zochten naar overeenkomsten bij 11 bedrijven uit een lijst van 1400 bedrijven die allen gedurende lange tijd in de Fortune 500 stonden genoteerd in de periode van 1965 tot 1995. De geselecteerde bedrijven scoorden allen 15 jaar lang met een middelmatig bedrijfsresultaat, voordat zij hun concurrenten op grote afstand achter zich wisten te laten. Zij wisten drievoudige prestaties te leveren. Niet voor even, maar minimaal 15 jaar lang.
Wat onderscheidt deze bedrijven van andere, die tot de middenmoot bleven behoren?

Leiderschap op vijf niveaus
Op basis van honderden interviews concludeert Collins dat leiderschap de doorslag geeft. Leiders die hun ondernemingen weten te onttrekken aan de grijze massa voldoen allen aan de eigenschappen van leiderschap op niveau 5. Dat is inde definitie van Collins de hoogste bereikbare vorm van leiderschap.
De niveaus 1 tot en met 5 zijn als volgt te kenmerken

Niveau 1
een uiterst bekwaam individu die ”door talent, kennis, vaardigheden en goede werkgewoontes” zijn bijdrage productief weet te maken.

Niveau 2 
een meewerkend teamlid, die met ”persoonsgebonden vaardigheden bijdraagt aan de te behalen groepsdoelstellingen en in groepsverband effectief kan samenwerken.

Niveau 3 
de competente manager die de juiste “mensen en middelen inzet om slagvaardig en vastbesloten af te koersen op de van tevoren gestelde doelen”.

Niveau 4 
een effectieve leider, die zich met veel ambitie manifesteert als een vastbesloten “katalysator met een heldere en uitdagende visie, altijd stimulerend tot hogere prestatiemaatstaven”.

Niveau 5 
een leidinggevende die een duurzaamheid opbouwt met een haast paradoxale mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wilskracht.

Elk van de goed-naar-excellent bedrijven kende in de kritieke overgangsfase wel een leider op niveau 5. Het zijn leiders die worden omschreven als ‘timide en meedogenloos, verlegen en onverschrokken, bescheiden maar met een felle, onwankelbare toewijding aan hoge prestatienormen voor hun bedrijfsvoering’.
Bij de bedrijven waarmee gebenchmarkt ontbraken de leiders op niveau 5.

Persoonlijke bescheidenheid
Leiders die hun bedrijf van goed naar excellent weten te brengen kunnen zichzelfwegcijferen, ze zijn stil, gereserveerd, zelfs verlegen – eerder het type van een Lincoln en Socrates dan van generaal Patton of Julius Caesar.

Leiders op niveau 5 leunen op de hardere standaarden en vertrouwen in mindere mate op persoonlijke charismatische gaven om te motiveren. Zij weten een cultuur te bewerken waarin discipline voorop staat. Ze stellen vast waarmee een bedrijf het meeste geld mee kan verdienen en maken dit ook concreet.
Ze kiezen heel duidelijk voor bijvoorbeeld ‘winst per klant’ in plaats van ‘winst per vestiging’. Tegelijk ook betrekken level-5 leiders het personeel. Niet in de laatste plaats hebben deze leiders oog voor medewerkers. Ze laten het personeel doen waar ze gepassioneerd in staan.

Leiders op niveau 5 verstaan de kunst om hun persoonlijke ego’s opzij te zetten en de aandacht van zichzelf af te leiden, door zich primair te richten op de ontwikkeling van het bedrijf of organisatie. Zij beseffen als geen ander dan persoonlijk belang ondergeschikt is aan het bedrijfsbelang.

Als de zaken wat minder goed gaan dan nemen leiders op niveau 5 de verantwoordelijkheid op zich voor gemaakte fouten en wenden zij de schuld niet af op andere mensen, externe factoren of pech. Als de zaken wel goed gaan dan wijden ze het succes van hun bedrijven aan externe factoren, het team of aan geluk.

Professionele wilskracht
Bedrijven die zich van goed naar excellent bewegen kiezen voor een route om de lange termijn resultaten te verbeteren en doen dit op een manier die jarenlang voor de buitenwereld onopgemerkt blijft. Als zij dan plotseling in de schijnwerpers staan blijken ze al ver op weg te zijn naar excellentie.

Alle leiders op niveau 5 hadden standaards gecreëerd en hielden zich daar nauwgezet aan in de jaren waarop zijn hun toppositie bekleedden.

Kun je ‘Level 5’ leiderschap ontwikkelen?
De ‘Level 5’ leider bezit de vaardigheden van alle bovengenoemde niveaus.
Een niveau 4 leider kan bijvoorbeeld commitment en opvolging creëren op een aansprekende visie. Je kunt van 4 naar 5 als je dit als zaadje in je hebt.
Het gaat erom dat je iets na kunt streven dat groter en meer duurzaam is dan jezelf. Dat gebeurt bij mensen die veel zelfreflectie hebben en vaak gaat er een diepe levensveranderende ervaring aan vooraf.

Doorgroeien naar ‘Level 5’
Je kunt als (senior) leidinggevende wel verschillende dingen alvast gaan doen om het doorgroeien naar dit niveau te stimuleren.
Eerst wie, dan wat. Zorg eerst voor de mensen, en daarna pas voor de strategie. Haal de juiste mensen aan boord en haal de verkeerde er van af. Vraag je daarna af (met advies van hen) waar je heen wilt.
Hou rekening met de ‘Stockdale paradox.’  Verwar het geloof dat je uiteindelijk zult overwinnen, nooit met de discipline om de harde realiteit van dat moment onder ogen te zien, wat dat dan ook is.
Bouw aan het ‘breakthrough’ vliegwiel. Blijf je organisatie aanjagen: alleen met consistente inspanning gaat momentum zich verhogen tot er een doorbraak komt waardoor je gaat ‘vliegen’.
Focus op het ‘hedgehog concept.’ Zie je organisatie als 3 elkaar overlappende cirkels: Waar kan de organisatie de beste van de wereld in worden, wat is de kern van je businessmodel en dus je economische motor, wat is de gedeelde passie van de mensen? Tackel al het andere.

Heeft u voldoende level 5 managers in uw organisatie?
https://leiderschapcoflow.com/

Deelbron: managersonline

https://leiderschapcoflow.com/
Kun je op basis van DNA voorspellen waar iemands kwaliteiten liggen in het werkende leven? Lees het volledige artikel van MT en concludeer zelf!
Tevens ben ik benieuwd naar uw eerste indrukken van deze site. Graag uw feedback of Neem contact op.

Rebels gedrag

Het is niet de eerste keer dat in de genen wordt gezocht naar verklaring voor later gedrag. In 2013 stelden onderzoekers van University College London vast dat ze een specifieke DNA-sequentie hadden gevonden die gelinkt kon worden aan leiderschapsposities. Hoofdauteur Jan-Emanuel De Neve: ‘We hebben een genotype geïdentificeerd, rs4950, dat geassocieerd lijkt te kunnen worden met het doorgeven van leiderschapskwaliteiten van generatie op generatie. De conventionele wijsheid dat leiderschap een aangeleerde vaardigheid is blijft grotendeels overeind, maar we kunnen laten zien dat het ook een genetische eigenschap is.’

Uit een analyse van het DNA van zo’n 4.000 proefpersonen bleek dat mensen met dit rs4950-gen 25 procent meer kans hebben op een leidinggevende functie dan anderen. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat ervaring en omgeving een grotere rol spelen bij het verkrijgen van een topfunctie, kunnen leiderschapskwaliteiten dus worden doorgegeven van ouder op kind, zo luidt de conclusie. Bekende leiders als Winston Churchill en Margaret Thatcher zouden volgens het Britse onderzoek dan ook al als groot leider zijn geboren.

Winston Churchill en Margeret Thatcher geboren leiders

Een andere ontdekking rond het vermeende leiderschapsgen werd recent gedaan door onderzoekers van de Kansas State University en de National University of Singapore. Ze ontdekten dat mensen die over een versie van de dopaminetransporter DAT1 beschikten, vaker als tieners de regels braken. ‘Met gematigd regelbrekend gedrag onderzoek je de grenzen’, verklaarde hoofdonderzoeker Wendong Li. ‘Je doet nieuwe kennis en vaardigheden op. En die al jong opgedane kennis maakt het meer waarschijnlijk dat iemand in de toekomst een echte leider blijkt te zijn.’

Toch moest ook Wendong Li erkennen dat hij geen absolute zekerheden kon bieden. Zo kon zijn team niet aantonen dat de participanten die over het leiderschapsgen beschikten ook uiteindelijk topmanagementposities zouden gaan bekleden. Hierbij speelt tenslotte ook een heel scala aan andere factoren mee: van opvoeding, opleiding en allerlei omgevingsfactoren tot domweg het geluk hebben van op de juiste plek op het juiste moment zijn.

A Brave New World

Goed, de genen vertellen dus niet alles. Maar de grote vraag is: vertellen ze wel íets? Ligt onze loopbaan grotendeels vast in ons DNA? Is het echt zo simpel: geef mij een stukje wangslijm, en ik vertel u uw toekomst, uw krachten en uw zwaktes? Hoe lang duurt het nog voordat we mensen in een sollicitatie afwijzen omdat ze niet (voldoende) over een bepaald genetisch profiel beschikken? Is de wetenschap überhaupt al wel zover dat we op basis van de genen kunnen voorspellen wat de één beter kan dan de ander?

En zo ja, wat betekent dat dan? Als we een talent ontdekken, moeten we ons daar dan juist méér of minder op focussen? Als we toch al een geboren leider zijn, waarom dan nog ons best doen?
In het boek The Science of Leadership: Lessons from Research for Organizational Leaders merkt Julian Barling, hoogleraar organisatiegedrag en psychologie aan Queen’s University (Canada), op dat we niet zozeer vraagtekens moeten zetten bij het idee dat het mogelijk is om aan iemands genen af te lezen of ze potentieel een goed leider zijn. Dat (goed) leiderschap een combinatie is van genetische en omgevingsfactoren staat volgens Barlings wel vast. Hij waarschuwt echter voor ‘A Brave New World’. ‘Deze nieuwe wetenschappelijke ontdekkingen brengen enorme ethische en juridische complicaties met zich mee. Zozeer dat het de grenzen van organisaties overschrijdt en op het terrein van beleidsmakers en vakbonden belandt.’

DNA-analyse

Wouter van den Berg werkt ondertussen hard verder met zijn bevindingen. Samen met Loek Worm, directeur van het postacademische Instituut voor Sales en Account Management, begonnen ze een bedrijf onder de naam InsightYou. Later werd dit BrainCompass. Hier kunnen mensen een DNA-assessment laten doen, dat de ontwikkeling vanuit een biologisch mensbeeld ‘empowert’, zoals het bedrijf zelf zegt. Niet alleen je speeksel wordt afgenomen en bekeken, maar er volgt ook een uitgebreide vragenlijst over je vroegste levensjaren.

Een DNA-analyse alleen is namelijk niet genoeg om iets over een persoon te zeggen, zo geeft het bedrijf zelf ook wel toe. Ook merken ze op dat er geen specifiek gen bestaat voor bijvoorbeeld sales of leiderschap. ‘Beide eigenschappen bestaan uit verschillende onderdelen. Het is te complex om vanuit één gen te verklaren. Daarnaast is er geen rechtlijnige relatie tussen een enkel gen en gedrag: verschillende genen werken samen om verschillende soorten gedrag te beïnvloeden.’

Leiderschap is te complex om vanuit een gen te verklaren

Je DNA heeft volgens BrainCompass vooral een verklarende waarde: het helpt je te begrijpen waar jouw natuurlijke gedrag vandaan komt. Neem de behoefte om mensen dolgraag te willen helpen. Dat zou wellicht zijn terug te voeren op de aanwezigheid van het OXTR GG-gen. BrainCompass geeft overigens ook geen complete DNA-analyse, het kijkt alleen naar bepaalde aspecten. Of je een erfelijke ziekte draagt, komt er bijvoorbeeld niet uit.

Niet horoscoopachtig

Remco Rijnhart, directeur van SalesValue, liet onlangs zijn hele verkoopteam door BrainCompass onder de loep nemen. Rijnhart: ‘Ik ben al eens eerder betrokken geweest bij een onderzoek naar de vraag wat een salespersoon nu precies succesvol maakt. Toen van de Universiteit van Maastricht. Dit soort onderzoeken spreken me aan als ze een wetenschappelijke grondslag hebben. Ze moeten vooral niet horoscoopachtig zijn.’

Rijnharts salesteam besprak na de test gezamenlijk de resultaten. Slechts een enkeling wilde hieraan niet meedoen. ‘Het effect van de test was dat we met het team de diepte in konden gaan en samen konden uitzoeken hoe talenten beter benut kunnen worden’, aldus Rijnhart.
Ook Marloes Miedema, verantwoordelijk voor recruitment en trainingen bij SalesValue, ziet de waarde van de tool. ‘Het helpt om mensen vooral niet een richting op te duwen die van nature niet echt bij ze past. De een ligt new business nu eenmaal meer, de ander heeft weer meer met relatiemanagement. Het aardige was dat onze eigen mensen in de feedback aangaven dat ze in de test veel herkenning vonden. Het gaf hen een bevestiging van waar hun talenten ook echt liggen.’

Bal onder water

Gecertificeerde trainers en coaches helpen om het uiteindelijke profiel te duiden, zo legt Van den Berg uit. ‘Wat je voorlegt, is een levenslijn waarbij je binnen 10 minuten belandt op de kern van waarmee iemand worstelt. Organisaties veranderen voortdurend. Het kan zo zijn dat een typisch brochureverkoper opeens moet overgaan op een meer strategische manier van verkopen. Maar past dat wel bij je?’

De testen bij BrainCompass zijn ook onder voortdurende ontwikkeling. De wetenschap staat immers niet stil. Zo is Freek Peters, hoogleraar contextueel leiderschap aan Tilburg University, degene die het Leadership Compass overziet. Peters: ‘Je moet je natuurlijk wel realiseren dat het profiel dat er uiteindelijk uitrolt geen absolute waarheden biedt. Het gaat meer om krachtige indicaties. Het geeft een nuttig inzicht en is een goede manier om te reflecteren over hoe je het doet als leider.’

Test zegt wat over type leiderschap

Ook Loek Worm wil graag benadrukken dat de test geen absolute waarheden biedt. Worm: ‘Uit de test komt niet zozeer of je een goed leider bent, maar meer wat voor type leider je bent en wat bij je kan passen. Sommige participanten geven aan dat hun werk voelt alsof ze voortdurend een bal onder water proberen te houden. Dat kost veel energie. Wij helpen uit te zoeken wat meer bij jou als leider, verkoper of professional past en hoe je weer meer energie krijgt, in plaats van het almaar te verliezen.’

Ommezwaai

Op Robert Kozijn, Corporate Account Manager bij schadespecialist CED, had de test bij BrainCompass in elk geval een behoorlijke impact. Het zorgde zelfs voor een ommezwaai in zijn carrière. ‘Toen ik de opleiding Strategisch Accountmanagement bij het ISAM volgde, heb ik het Sales Compass gedaan. Ik had inmiddels 9 jaar bij Fortis en ASR gewerkt, waarbij mijn laatste 5 jaar als relationshipmanager pensioenen. Ik had vooral grootzakelijke relaties en zat heel erg op relatiemanagement. Uit de test bleek onder meer dat ik meer een ‘hunter’ en ‘closer’ was en dat ik beter paste bij new business.’

Deze zogeheten ‘hunters’ worden volgens de klassieke persoonheidstesten beschouwd als zeer extraverte persoonlijkheden. Kozijn: ‘Ik scoorde onder andere hoog op het sluiten van deals. Wat volgens het rapport bij mij paste, was niet waar ik zat. En ik kon er bij mijn toenmalige werkgever ook niet naartoe. Ik heb toen elementen uit de conclusie van het rapport op mijn Linkedin-profiel geplaatst en werd vervolgens door een headhunter benaderd. Mijn commercieel DNA bleek perfect te passen bij de rol die bij CED beschikbaar was. Ook tijdens de sollicitatieprocedure heb ik uitgebreid op het DNA-profiel gewezen.’

Niet alleen de test hielp Kozijn dus om op te merken dat zijn toenmalige werk misschien niet helemaal bij hem pastte, elementen uit zijn DNA-profiel adverteren op Linkedin bezorgde hem de aandacht van een headhunter én uiteindelijk zijn volgende baan.

Geen oordeel

‘De profielen van BrainCompass gaan vooral om aanleg’, zo onderstreept ook Mathieu Weggeman. De hoogleraar organisatiekunde in Eindhoven heeft het Professional Compass onder zijn hoede. ‘Neem iemand die geen talent heeft voor piano spelen, die kan toch met 10.000 uur oefenen een heel eind komen. Maar je zit niet op de sterkte van je DNA. Het mooie van deze test is dat er geen oordeel in zit. Je kunt dan ook niet teleurgesteld zijn. Het geeft aan in welke mate je intenties afwijken van je predisposities. Oftewel, als je het heel graag wilt, kun je best iets ambiëren waar je eigenlijk geen aanleg voor hebt, maar dan zul je daar wel hard voor moeten werken.’

Bron: MT

Ja, een combinatie van resultaatgericht en charismatisch leiderschap speelt een bepalende rol in het succes van commerciële afdelingen die zich in een verandertraject bevinden. Dat blijkt uit onderzoek van Tilburg University.

Diverse onderzoeken en best practices bewijzen hoe belangrijk goed leiderschap is binnen organisaties. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek dat organisaties met goed leiderschap (in combinatie met goed talent management) betere financiële prestaties laten zien dan hun branchegenoten. Leiderschap is een veel terugkerend thema dat hoog op de managementagenda staat.

Ook voor organisaties die zich in een verandertraject bevinden is goed leiderschap essentieel. Tilburg University heeft een onderzoek gehouden onder CCO’s (commercieel directeuren) naar ‘de rol van leiderschapsstijlen ten tijde van verandering’.

Een combinatie van resultaatgericht en charismatisch leiderschap is essentieel bij commerciële afdelingen in transitie, blijkt uit het onderzoek, dat werd gehouden onder commercieel directeuren van grote Nederlandse organisaties zoals EMC, JCDecaux, Jumbo, LeasePlan en Sodexo. Het gaat vooral om organisaties waarvan de commerciële afdelingen moeten veranderen naar klantgerichte afdelingen.

Charismatisch en resultaatgericht leiderschap
“Klanten stellen vandaag de dag hoge eisen en willen maximaal ontzorgd worden. Ook verlangen ze van organisaties tastbare toegevoegde waarde. Dit leidt ertoe dat commerciële afdelingen moeten veranderen. Vaak ligt binnen deze verandering de focus op charismatisch leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat juist een combinatie van zowel charismatisch als resultaatgericht leiderschap het meest effectief is om succesvol te veranderen”.

“Deze combinatie zorgt voor heldere verwachtingen naar medewerkers. Daarnaast wordt de betrokkenheid van medewerkers vergroot, doordat de leider de werknemer meeneemt en inspireert tijdens de verandering. Resultaatgericht leiderschap focust zich op de taak die uitgevoerd dient te worden. Een charismatische leider richt zich op de mens in verandering”, leggen de onderzoekers uit. Tenslotte is volgens hen een goed samenspel van beide leiderschapsstijlen “essentieel”.

Leidinggeven is een combinatie van targets stellen én mensen stimuleren. Als je niet wilt veranderen, dan wordt het gewoon niks. Maar als je wilt en je werkt in een omgeving waarbij medewerkers gestimuleerd worden alles uit zichzelf te halen, dan kan dat hele mooie dingen opleveren.”

“De balans vinden tussen het behalen van resultaten en inspiratie brengen naar klanten en medewerkers is een onderdeel van de transformatie. Wees bewust van jouw voorkeur leiderschapsstijl en denk na over jouw bijdrage aan de beoogde verandering. Alleen op die manier kun je groeien.


Deelbron: Kirkman Company